Zarządzanie lojalnością w sytuacji kryzysowej

Niniejszy artykuł stanowi przetłumaczoną transkrypcję wywiadu przeprowadzonego przez Amandę Cromhout w ramach podcastu Let’s Talk Loyalty z Cécile Henry w ramach odcinka #311, który w języku angielskim można odsłuchać pod tym linkiem.

Witamy w Let’s Talk Loyalty, branżowym podcaście dla specjalistów od marketingu lojalnościowego. Nazywam się Paula Thomas, jestem założycielką i dyrektorem generalnym Let’s Talk Loyalty. Dzisiejszy odcinek poprowadzi moja koleżanka Amanda Cromhout, założycielka Truth, międzynarodowej firmy doradczej z siedzibą w Kapsztadzie w RPA.

Amanda: Dziś mam przyjemność przeprowadzić wywiad z Cécile Henry, która jest menedżerem ds. lojalności w Grupie IBL.

IBL, z siedzibą na Mauritiusie, prowadzi działalność w 18 krajach. Jej programem lojalnościowym jest Wiiv Rewards, którym Cécile zarządza na rynku maurytyjskim. Wiiv Rewards został uruchomiony w 2019 roku. To stosunkowo niedawno, a zdobył już wiele nagród. Niemniej jednak, meritum rozmowy skupia się na poważnym kryzysie, z którym Cécile i jej zespół zmierzyli się w zeszłym roku.

Cécile opowie nam o tym, jak ona i jej zespół mieli mniej niż 24 godziny na uratowanie programu po tym, jak dowiedzieli się o niewypłacalności dostawcy swojej platformy lojalnościowej. Warto posłuchać, jak zespół Wiiv Rewards postawił klientów na pierwszym miejscu i jak poradził sobie z tym ogromnym kryzysem. To głęboka lekcja dla nas wszystkich i jestem bardzo wdzięczna Cécile za jej otwartość i wgląd w ten program.

Jest mi bardzo miło, że mogę cię ponownie powitać w Let’s Talk Loyalty. To twój drugi występ w naszym programie.

Cécile: Bardzo się cieszę, że mogę ponownie gościć w programie, Amando. Możliwość wirtualnego spotkania z tobą to dla mnie przyjemność.

Amanda: Wiem, że masz niesamowitą historię lojalnościową do opowiedzenia publiczności Let’s Talk Loyalty. Zanim do niej przejdziemy, zacznę od standardowego pytania. Jaki jest twój ulubiony program lojalnościowy i dlaczego?

Cécile: Moim ulubionym programem lojalnościowym jest Program Wiiv. Wyjaśnię, dlaczego, ponieważ na Mauritiusie, gdzie mieszkam i gdzie funkcjonuje program Wiiv, świat programów lojalnościowych jest wciąż początkującym rynkiem. Więc Wiiv w moim przekonaniu stanowi dość unikalny program koalicyjny w kraju, z mieszanką różnych rodzajów korzyści i nagród oraz łatwą realizacją.

Można powiedzieć, że działamy, jako monopolista w segmencie programów lojalnościowych o charakterze koalicyjnym. Aktualnie nasz program jako jedyny realizuje ten typ nagradzania i realizacji, dlatego też uważam, że należy to uznać za atut programu Wiiv.

Amanda: Tak, masz wszelkie powody, by twierdzić, że jest to twój ulubiony program lojalnościowy. Wspaniale słuchać, jak opowiadasz o Wiiv Rewards, ponieważ, jak wiesz, miałam zaszczyt pracować z IBL Group przy koncepcji, projektowaniu, strategii i realizacji w celu wprowadzenia nagród Wiiv. Dlatego też prawdopodobnie to moje ulubione studium przypadku.

Opowiedz nam o swoim doświadczeniu i okolicznościach, które doprowadziły Cię do prowadzenia programu Wiiv Rewards.

Cécile: Przez dziewięć lat byłam szefem komunikacji i CSR w IBL, a po roku przerwy w pracy miałam okazję pracować nad planem komunikacji dla nowego programu lojalnościowego Grupy IBL, znanego dziś jako Wiiv. Wcześniej przez osiem lat pracowałam w Kanadzie, gdzie w mojej pierwszej pracy zajmowałam się marketingiem bezpośrednim. Wspaniałym uczuciem było doświadczenie, jak moja pierwsza praca pomogła mi zrozumieć moc danych oraz ukierunkowanej komunikacji i promocji.

Ponadto wiele nauczyłam się dzięki twoim treningom, Amando. Muszę przyznać, że mam szczęście, że Ty i IBL zaufaliście mi na tyle, że daliście mi szansę na zarządzanie Wiivem. Robię też wiele pozycji marketingowych w Kanadzie, więc to jest mieszanka. Wspaniale jest móc łączyć doświadczenia zawodowe.

Amanda: Biorąc pod uwagę ilość nagród zdobytych za program Wiiv w tak krótkim okresie funkcjonowania na rynku, jestem pełna podziwu. Zaraz po uruchomieniu, zgarnęliście nagrodę Loyalty Magazine Awards, jako wicemistrz dla najlepszego debiutanta, a potem wygraliście kategorię najlepszego programu lojalnościowego w Afryce i na Bliskim Wschodzie, co było po prostu fenomenalne.

Niedawno, w 2022 roku, zdobyliście pierwsze miejsce w konkursie IBL Excellence Innovation Award. Wiem, że IBL Group stawia na innowacje, więc jest to oczywiście znaczące uznanie z zewnątrz, w branży lojalnościowej z Loyalty Magazine Awards, który jest teraz znany jako International Loyalty Awards. Ponadto w grupie IBL również cieszycie się ogromnym poszanowaniem.

To prawdziwy zaszczyt być rozpoznawanym wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Tak więc prawdziwym powodem, dla którego chciałem z tobą dzisiaj porozmawiać, nie jest tylko rozmowa o Wiiv Rewards, ale wyraźne podkreślenie problemu, przez który, mam nadzieję, wiele firm nigdy nie będzie musiało przechodzić, a mianowicie zarządzanie kryzysem w programie lojalnościowym.

Krótko mówiąc, platforma lojalnościowa, która była zewnętrznym dostawcą technologii w programie Wiiv, przestała istnieć dosłownie w ciągu jednej nocy, a ty miałaś chyba mniej niż 24 godziny na znalezienie rozwiązania z tej trudnej sytuacji. Opowiesz nam o tych zdarzeniach?

Pomyślałam, że zdecydowanie warto podzielić się tymi doświadczeniami z globalną branżą lojalnościową. Dzielnie podołaliście temu kryzysowi. Utrzymaliście poziom zadowolenia klientów i wciąż wysoki udział w w rodzimym rynku. Więc proszę, czy mogłabyś opowiedzieć nam o osi czasu tego, co się stało? Zacznijmy od pierwszych 24 godzin.

Cécile: Zdecydowanie to był wyścig z czasem. Moje wcześniejsze doświadczenie w zarządzaniu kryzysowym, jako szef komunikacji, okazało się bardzo pomocne również w tej sytuacji. Jest to doskonały przykład na to, o czym mówiłam wcześniej – połączenie doświadczeń, aby być w stanie poradzić ze wszystkimi rodzajami sytuacji.

Problem był naprawdę duży. Tak powiedzmy, że 24 godziny przed odcięciem systemu już miałam wrażenie, że coś jest nie tak. Ogólnie zdawaliśmy sobie sprawę, że nasz dostawca platformy był w trudnej sytuacji i firma przechodziła proces fuzji i przejęcia. Wiedzieliśmy, że data 30 września jest kluczową dla tej firmy. Poprosiłam zatem mój zespół o ściągnięcie całej bazy danych, wszystkich raportów i wszystkiego, co mogliśmy ściągnąć z systemu w nocy, po zamknięciu sklepów. Na wypadek kryzysu, mieliśmy zgromadzone informacje m.in. na temat posiadanych punktów przez członków programu. Okazało się, że była to dobra decyzja, ponieważ dzień później otrzymaliśmy informację, że niestety ta firma zbankrutowała. Musieli oni zakończyć świadczenie usług w ciągu dwóch godzin.

Rano, tego dnia, kiedy system został odcięty, podjęliśmy też inną dobrą decyzję. Pochodziła ona od naszych partnerów, którzy doradzili, abyśmy sami odłączyli się od systemu i zamknęli go. Chcieliśmy uniknąć sytuacji, gdy pojawiłaby się nowa transakcja w bazie danych, a następnie nie mielibyśmy do niej dostępu.

Dwie godziny przed odcięciem systemu mogliśmy otrzymać list z powiadomieniem o zakończeniu współpracy. I dosłownie zobaczyliśmy zaprzepaszczone cztery lata pracy – strona internetowa z wyłączonym systemem. To było naprawdę coś wyjątkowego. Uważam, że działania samodzielnie podjęte przez nas zadecydowały o uratowaniu programu.

Amanda: Więc miałaś instynktowną reakcję 24 godziny wcześniej, żeby coś zrobić, dzięki czemu uratowaliście bazę danych.

Bardzo dobrym pomysłem okazała się inicjatywa z zatrzymaniem transakcji, aby klienci nie byli dalej rozczarowani, że nie zostały one przeliczone na punkty. Z pewnością musieliście podjąć wyzwanie w zakresie komunikacji z waszymi członkami, aby móc to wszystko wyjaśnić. Jak przebiegł ten proces?

Cécile: Zajęło to nam dużo czasu. Kiedy wiedzieliśmy, że to będzie koniec historii, nazwany przez nas jako game over, rozpoczęła się praca nad komunikacją w czasie kryzysu.

Pracowaliśmy naprawdę szybko i ciężko, aby wysłać wiadomości e-mail bądź SMS do wszystkich członków programu. Mogliśmy to uczynić, ponieważ nasz system komunikacji nie został naruszony przez usługodawcę, nie obejmował jego zakresu usług. Był zintegrowany przez API z naszym głównym systemem, który był niezależny.

Więc kiedy główny system został zamknięty, baza danych wciąż działała. Wtedy zintegrowaliśmy się z nią. Mogliśmy się znowu komunikować, więc komunikowaliśmy się w przejrzysty sposób. Powiadomiliśmy klientów o bezprecedensowej sytuacji, o tym, że dostawca usług zbankrutował, ale zapewniliśmy naszych członków, że wszystkie punkty są bezpieczne i dostaliśmy wszelkie informacje potrzebne do wybrnięcia z tej sytuacji. Te działania poczyniliśmy w kierunku naszych członków, pracowników, partnerów – zarówno obecnych, jak i potencjalnych, gdyż uczestniczyliśmy w rozmowach z dużymi, potencjalnymi partnerami tydzień przed i w dzień katastrofy. Więc dzwoniliśmy, aby powiedzieć wszystkim: przepraszam, mamy do przekazania pewne informacje. 1 października, więc cała nasza oferta urodzinowa wygasła już z samego rana. Nie pomyśleliśmy o zatrzymaniu tego dzień wcześniej.

Musieliśmy również zakomunikować osobie, że to nie zadziała, że prezent urodzinowy już nie zadziała. Wtedy również stworzyliśmy stronę docelową na naszej witrynie internetowej. Za każdym razem, kiedy mieliśmy jakieś wiadomości do przekazania naszym partnerom, komunikowaliśmy się z nimi. Rozmawialiśmy z nimi.

Amanda: Reasumując, efektywnie komunikowaliście dwie kwestie: A – wiemy, że jest problem, B – punkty nie będą wydawane od tego momentu do odwołania, ale te zgromadzone do tej pory są zabezpieczone, co oczywiście uważam za kluczowe.

Znalazłaś sposób na ocalenie programu. Co zrobiłaś, by zatrzymać członków programu?

Cécile: Oczywiście członkowie nie mogli już zrealizować swoich punktów. To była dla nich zła wiadomość. Kiedy, działając jako komitet zarządzania kryzysowego, podjęliśmy decyzję o porannym odcięciu od systemu, dokonaliśmy również zmian w systemie POS.

Powiedzmy, że wprowadziliśmy pewien ekwiwalent, zamieniając punkty na rabaty bezpośrednio w systemie kasowym. Oferowaliśmy zniżki proporcjonalne do liczby punktów. I druga rzecz to jest taka, że my kontynuowaliśmy współpracę z naszymi partnerami rabatowymi, mając zarówno partnerów emitujących i wymieniających. Kładliśmy nacisk na wzmożoną komunikację na temat aktualnych zniżek. Kierowaliśmy działania również w stronę dzieci, żeby móc dalej mieć czym dzielić się z nimi i angażować je w program.

Amanda: Świetnie. Więc od razu był sposób, aby członkowie mogli przynajmniej nadal korzystać i nie czuć presji związanej z całkowitą zmianą programu. Realizacja całego procesu związanego z programem była jak najbardziej zarządzaniem w kryzysie, gdyż, jak powiedziałaś, gra zakończyła się z dnia na dzień.

Program cieszy się dużym zainteresowaniem na Mauritiusie. Jakie podjęłaś działania w celu odbudowy Wiiv?

Cécile: Wielką zasługę przypisuję tutaj memu menedżerowi IT. Uświadomił mi, że możemy odbudować system. Stwierdził, że uda to się zrobić dzięki zastosowaniu inżynierii odwrotnej. Więc mój kierownik IT wyjawił mi, co planuje zrobić. Miał pewność, że będzie w stanie to zrobić.

Postanowiliśmy, że podejmiemy się realizacji naszego planu w 48 godzin. Mieliśmy trochę szczęścia, ponieważ, awaria była w piątek, więc mieliśmy weekend na wyjście obronną ręką z tej sytuacji. Pracy było w bród. Pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy, po zabezpieczeniu bazy danych, było udostępnienie call center wglądu do kont członków, tak aby móc zobaczyć ich punkty. To była dla nas najważniejsza kwestia, ponieważ zapewniliśmy uczestnikom bezpieczeństwo zebranych dotychczas danych.

Zadaniem zespołu było opracowanie portalu administracyjnego dla call center. Następnie zaczęliśmy modernizować platformę. Zrobiliśmy to w trzy miesiące.

Amanda: Reasumując, stworzyłeś portal do obsługi klienta pierwszej linii w ciągu weekendu. Następnie przez trzy miesiące przebudowywałaś system punktowy dla Wiiv.

Cécile: Tak, zmodyfikowaliśmy cały pakiet podstawowych korzyści, z wyłączeniem promocyjnych. Zakończyliśmy prace w grudniu, więc trzy miesiące po wybuchu kryzysu. Była to praca wymagająca od zespołu wielkiego wysiłku i pełnego zaangażowania. Praca godna uwagi. Nasz trud stanowi jeden z powodów, dla którego zdobyliśmy nagrodę w plebiscycie IBL Innovation and Excellence Award.

Amanda: Wspaniale. Pozwolę tylko na krótkie wyjaśnienie słuchaczom Let’s Talk Loyalty, aby zrozumieli niektóre terminologie. Cécile odnosi się do Wiivers, właściwie W I I V E R S, ponieważ program nazywa się Wiiv (W I I V) a członkowie są znani jako Wiivers, co moim zdaniem brzmi fantastycznie.

Twoja historia, Cecile, jest niewątpliwie niesamowita i wzbudza we mnie pełen podziw. Uważam, że te nagrody są jak najbardziej zasłużone. Nigdy nie słyszałam o takiej historii jak ta, której Ty doświadczyłaś. Opowiedz, proszę, co było najtrudniejszą częścią odbudowy waszego systemu? Może jakieś konkretne zadanie?

Cécile: Trudnością było to, że robiła to w sumie jedna osoba z zespołu i był nią kierownik całego zespołu IT Wiiv. W związku z tym nieprzeszkadzanie jej stanowiło nasz priorytet.

Musieliśmy jak najszybciej oddać gotowy system do użytku. Z tego powodu należało skupić uwagę na kodowaniu, jednocześnie mając do realizacji wiele bieżących zadań. Jedną z trudności, z którymi musiałam się zmierzyć, była właśnie jednoczesna praca w trybie projektowym i operacyjnym.

Przeszliśmy do działań operacyjnych. Mniej więcej wyglądało to tak: zrobimy to w inny sposób, my popracujemy nad tym, czego ty nie możesz zrobić, a ty popracujesz nad tym, czego my nie możemy zrobić.

To jedna z kwestii, która była dość kłopotliwa. Owszem, partnerzy współpracowali z nami, lecz gdy skończyliśmy prace naprawcze w grudniu, nie byli w stanie nam pomóc, ponieważ to najbardziej pracowity okres w roku.

W związku z tym nie mogli niczego przetestować i mieć zespołu dostępnego do wdrożenia nowości. Byliśmy zmuszeni czekać do początku lutego, żeby wszystko uruchomić. Musieliśmy też wybrać w pewnym momencie dokładnie to, co chcemy zrobić, aby być w stanie wyjść z całej sytuacji z minimalnym produktem podstawowym.

Myślę, że używamy wielu z tego rodzaju terminologii w metodologii agile, do rozwoju. To jest to, co zrobiliśmy. Natomiast moja współpraca nad tym z kierownikiem działu IT była trudna.

Amanda: Wyobrażam sobie. Miałaś szereg wyzwań pomiędzy byciem w środowisku operacyjnym w pełni rozwiniętego programu i jednocześnie bezpośrednio w środowisku kompilacji.

Jestem pewna, że twój kierownik IT ma nowy zestaw umiejętności, o których nigdy nie myślał wcześniej, że je posiada. Naturalnie musi być bardzo znany. Jedną z tych rzeczy, które naprawdę mi się podobały, było to, co powiedziałaś, że zrobiłaś w rybie kryzysowym w ciągu pierwszych 48 h. To pokazuje istotę tego, co zauważyłam w czasie pracy z tobą i twoją drużyną. Mówię o tym, że na początku pomyślałaś o obsłudze klienta w call center.

Stworzyłaś ten portal w ciągu pierwszych 48 godzin, aby Twoi Wiiversi mogli otrzymać zapewnienie, że moje saldo punktowe wynosi X, Y, Z lub usłyszeć słowa: proszę, nie martw się, zaopiekujemy się tobą. Opowiedz nam trochę więcej o tym, gdyż jestem pewna, że było to zarządzanie kryzysem również dla pracowników call center.

Jak to wszystko wyglądało, jak sobie z tym poradziłeś?

Cécile: Pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy, było sporządzenie listy pytań, które sądziliśmy, że będą się pojawiać w rozmowach pracowników call center z uczestnikami. Następnie przygotowywaliśmy warianty odpowiedzi. To była długa, drażliwa praca nad słowami, bo liczy się każde słowo. Mój zespół wraz ze mną spotykaliśmy się dwa razy dziennie, rano i po południu, aby przejrzeć wszystkie trudne pytania, które napływały do nas.

Wszystko po to, by zobaczyć, jak sobie z nimi radzić, jak być pewnym, że odpowiadamy dobrym słowem. To było naprawdę kluczowe, ponieważ nie chcieliśmy mieć wszystkich pukających do naszych drzwi i proszących o punkty oraz vouchery. Więc musieliśmy być pewni, że Wiiver jest wobec nas lojalny, że nie opuści nas. Natomiast uczestnicy ufali nam, że będziemy mieli rozwiązaną tę trudną sytuację tak szybko, jak to możliwe. Agent call center Wiiv służył im pomocą każdego dnia przez wiele tygodni.

Codzienne spotkania pozwoliły mi to dostrzec, że mój zespół kocha ludzi. Wykazali się niesamowitą sumiennością oraz empatią. Znam cię, wiem, że ich znasz. Nadajemy na tych samych falach, zrobili świetną robotę. Bez dwóch zdań.

Amanda: To niesamowite. Podczas naszej ostatniej rozmowy powiedziałaś mi, że w całym tym kryzysie miałaś tylko 27 negatywnych kontaktów z klientami, co jest zasługą podejścia, jakie zastosowałaś. Bo gdybyście przyjęli inne podejście, na przykład stworzyli zbiór reguł w portalu dla klientów, to myślę, że byłoby zupełnie inaczej. Miałabyś setki, tysiące klientów sfrustrowanych, że nie mogli uzyskać odpowiedzi, których potrzebowali.

Podejście, które przyjęłaś, zasługuje na pochwały. Wspomniałaś wcześniej, że jedną z rzeczy, której nie byłaś w stanie odtworzyć tak szybko, jak chciałaś, był mechanizm promocyjny. Czy przysporzyło to wiele problemów? Jak sobie z tym poradziłaś?

Cécile: Tak, ponieważ podczas tego czteromiesięcznego kryzysu nie było możliwości uzyskania żadnych punktów. Kiedy dostrzegano ofertę bazową, którą objęto zniżką, to mogło się wydawać, że występowała dysproporcja między rabatem a liczbą posiadanych punktów. Sytuacja stała się niekomfortowa zarówno dla członków programu, jak i też dla nas. Dostrzegliśmy, że zniżki mogły być niewystarczające, w związku z czym istniało ryzyko utraty uczestników. Czuliśmy, że oferujemy za mało benefitów za członkostwo. Niestety, przez cztery miesiące nie mieliśmy dostępu do żadnych danych. Nie wiedzieliśmy, ile osób nadal korzystało z karty, aby uzyskać zniżkę w sklepach objętych programem. Kiedy ponownie wystartowaliśmy w lutym, okazało się, że nie wszyscy Willversi powrócili z kartami. Dogłębnie prześledziliśmy wszystkie dane i wszystkie liczby na ten temat. Poprosiłam mój zespół, aby powiedział: „Ok, teraz musimy naprawdę włożyć wysiłek w zestaw promocji, aby móc przyznawać punkty bonusowe za specjalne produkty, by móc zaproponować naszym Wiiversom ekstra bonusy tak szybko, jak to możliwe”. Ta część była najbardziej skomplikowana. Pochłonęła wiele czasu.

Zespół skupił się na zniwelowaniu wszystkich problemów operacyjnych. Wymagało to co najmniej sześciu tygodni kodowania tylko tej części. Kiedy ponownie uruchomiliśmy promocje bonusowe, naprawdę widzieliśmy wzrost zaangażowania ze strony uczestników Wiivers za pośrednictwem dostępnych danych dotyczących ich kart. Pobudzenie motywacji nastąpiło również w sklepach, ponieważ zachęcono kasjerów do proszenia o kartę, ponieważ wiedzieli, że niektóre wspaniałe oferty były dostępne również dla nich. Oni sami też są członkami. Program przynosi korzyści obu stronom. Więc pakiet promocji jest niezwykle istotny. Naprawdę ważny, jeśli chcesz utrzymać program lojalnościowy przy życiu.

Amanda: Absolutnie, to jest oczywiste. Nie chodzi tylko o program bazowy, ale o to, jak utrzymujesz zaangażowanie klienta dzięki wszystkim dodatkowym promocjom i komunikacji. Ta historia nadal wzbudza we mnie pełen podziw. Uczyłem się, kiedy rozmawiałem z tobą i nadal się uczę, słuchając cię dzisiaj. Mam nadzieję, że żaden ze słuchaczy Let’s Talk Loyalty nigdy nie będzie musiał mierzyć się tym, przez co ty i twój zespół przeszliście w kwestii konieczności zarządzania takim kryzysem.

Więc co byś im zostawiła, jeśli chodzi o radę? Co jest według ciebie najważniejszą sugestią w sytuacji, jeśli kiedykolwiek spotka kogoś niefortunna ścieżka?

Cécile: Czego się nauczyłam, Amando, to po pierwsze, jeśli muszę mieć jedną radę do powiedzenia wszystkim słuchaczom, to żeby mieć zawsze dostęp do swojej bazy danych. Trzeba zawsze trzymać kopię zapasową poza swoim systemem, którego używa się, ponieważ nigdy nie wiadomo co może się stać, co może się zdarzyć. Widzisz, takiego scenariusza, który nam się przytrafił, nie przewidzieliśmy, ale tak też się zdarza. A my nie jesteśmy jedynym klientem usługodawcy. Więc to jest pierwsza rzecz, baza danych, nad którą musisz mieć kontrolę, jak również mieć możliwość tworzenia kopii zapasowych. Drugą rzeczą, którą chciałabym podzielić się ze słuchaczami, jest kwestia posiadania planu B dla systemu komunikacji. Jeśli wasz system komunikacyjny jest wewnątrz systemu lojalnościowego, bądźcie przygotowani na wypadek awarii w schemacie komunikacyjnym. Dzięki takim działaniom byliśmy w stanie kontrolować frustrację naszych uczestników, Wiiversów.

Wyobraźcie sobie, że nie skomunikowalibyśmy się z nimi. Przyjeżdżają do sklepów i dowiadują się, że program nie działa. Nie mogą realizować kuponów. Nie mogą nic zrobić, rozumiecie? Jeśli taka sytuacja trwałaby jeden dzień, trudno, zdarza się. Tylko akurat w naszym przypadku, ta komplikacja objęła okres wielu tygodni. Czasami trzeba dokonać usprawnień technicznych systemu, zanim cokolwiek się stanie.

Więc po pierwsze, baza danych pod kontrolą. Po drugie, plan B dla systemu komunikacji w sytuacji, gdy jest on wewnątrz systemu lojalnościowego. Po trzecie powiedziałabym, żeby mieć dobry zespół IT. Naprawdę jestem szczęśliwa, że mam tak dobry zespół, który doskonale rozumie system i biznes. Myślę, że to jest jeden z naszych kluczowych czynników sukcesów, informatycy w moim zespole nie są tylko informatykami, oni także rozumieją dane i rozumieją biznes. Więc wiedzieli też, co jest naprawdę ważne do zrobienia. To są moje bezpłatne porady, wynikające z doświadczenia.

Amanda: Świetnie. Absolutnie solidne, rozsądne rady. W porządku, spójrzmy teraz w przyszłość. Opowiedziałaś nam o dramacie, którego doświadczyłaś, ale też o tym, jak grupa IBL wyszła z niego niezwykle silna dzięki podejściu i zarządzaniu kryzysowemu. Więc co dalej z Wiivem na Mauritiusie?

Cécile: Dobrze. Kiedy przebudowywaliśmy lub dekodowaliśmy system, przeszliśmy przez procesy zapytania ofertowego. Widzieliśmy, że wszystkie możliwości są również rozwiązaniami dla programu koalicyjnego, jakim jest Wiiv, co może nieco komplikować niektóre sprawy. To program z partnerami z różnych sektorów działalności.

Po przejściu przez proces RFP zdaliśmy sobie sprawę, że oferty z rynku były bardzo drogie dla nas w stosunku do wielkości transakcji, jakie możemy przeprowadzić na Mauritiusie, który jest naprawdę małym rynkiem dla biznesu. Mauritius zamieszkuje jedynie milion osób, a wiele z nich jest poniżej 18. roku życia. W związku z tym kwestia kosztów operacyjnych ma ogromne znaczenie.

W tym samym czasie zarząd poprosił nas o rozważenie, czy możemy stworzyć własną platformę lojalnościową.

Stwierdziliśmy, że tak. Możemy to zrobić. Naprawdę dobrze rozumiemy ten biznes. Rozumiemy też programy koalicji, teraz wiemy, jak zakodować tego rodzaju rzeczy. Znamy też słabe strony działań, które podejmowaliśmy do tej pory. Powiedzmy, że poznaliśmy je z dnia na dzień. Zaprojektowaliśmy ładny dom. Tak, ale musimy zbudować budynek.

Wiedzieliśmy, co chcemy osiągnąć. Z aktualnym systemem nie dalibyśmy rady tego zrobić. Musieliśmy wszystko odbudować. Fundamentem, od którego zaczęliśmy, była dobra platforma lojalnościowa, na której mogliśmy polegać. Mamy silny nacisk na silnik lojalnościowy. Myślę, że w ten sposób możemy wprowadzić dużą zmianę na rynku.

Zapisy i wszystkie tego typu niedogodności są dla innych programów, na Mauritiusie, dość łatwe, ale cały system nagradzania i promocji jest tym, gdzie realnie możemy stworzyć różnicę. Dzięki doświadczeniu w programie koalicyjnym jestem pewna, że możemy stworzyć coś wielkiego.

Powiększyliśmy już zespół o dwóch nowych programistów. Rozpoczęliśmy już projekt.

Amanda: Wspaniale. Cécile, właściwie zbliżamy się do końca naszego wywiadu. Czy jest coś jeszcze, czym chciałabyś się podzielić ze słuchaczami Let’s Talk Loyalty?

Cécile: Sądzę, że najważniejszym morałem, jaki możemy wynieść z tej historii, jest fakt, iż kryzys może być wspaniałą okazją do odkrycia czegoś nowego, zdobycia nowych doświadczeń i lepszego poznania zespołu. Jesteśmy dobrym tego przykładem. Odkrywamy swoje zdolności I staramy się je w pełni wykorzystywać.

To było naprawdę ogromne doświadczenie dla każdego z nas. Wszyscy zdali sobie sprawę, że jesteśmy w stanie dokonać wielu rzeczy. Bardzo się cieszę, że zostaliśmy docenieni nagrodą za perfekcję i innowacyjność. To znaczące osiągnięcie.

Każdy kryzys może być okazją do rozwoju i bycia silniejszym. Zachęca do nauki i pozostaniu pokornym. Dzięki temu, w ciągu jednego roku zdobyliśmy dwie nagrody w dziedzinie marketingu lojalnościowego. Nadal działamy i nieustannie się rozwijamy. Więc widzisz, jak to bywa w życiu.

Amanda: Twoje przywództwo w tej dynamicznej sytuacji, niezwykłe zaangażowanie zespołu i innowatorskie rozwiązania są godne podziwu.

Życzę ci, Cecile, i twojemu zespołowi wielu sukcesów. Rozwijajcie się i nieustannie uczcie się nowych rzeczy o sobie. To była absolutna przyjemność dowiedzieć się o tym, czym się dzisiaj z nami podzieliłaś.

Cecile: Dziękuję bardzo za zaproszenie. Cieszę się, że mogłam tu być.

 

0