Od fanów do fanatyków z Douglasem Glazerem z Fanatics - Tomasz Makaruk

Od fanów do fanatyków z Douglasem Glazerem z Fanatics

Niniejszy artykuł stanowi przetłumaczoną transkrypcję wywiadu przeprowadzonego przez Phila Rubina w ramach podcastu Let’s Talk Loyalty z Douglasem Glazerem w ramach odcinka #347, który w języku angielskim można odsłuchać pod tym linkiem.

Paula: Witamy w Let’s Talk Loyalty, branżowym podcaście dla specjalistów od marketingu lojalnościowego. Jestem Paula Thomas, założycielka i CEO Let’s Talk Loyalty. Dzisiejszy odcinek poprowadzi Phil Rubin, założyciel Grey Space Matters, firmy doradczej w zakresie innowacji i ekspansji w USA, skupionej na napędzaniu rentownego wzrostu.

Phil: Witam wszystkich i zapraszam do Let’s Talk Loyalty. Moim gościem jest Doug Glazer, wiceprezes ds. lojalności i kart podarunkowych w Fanatics. Doug współpracuje z Fanatics od 2015 roku i wspomaga firmę przy wzroście i ekspansji towarów na przedmioty kolekcjonerskie, a wkrótce na zakłady i gry. Poprzez setki witryn i dziesiątki punktów sprzedaży detalicznej, Fanatics oferuje najszerszy asortyment gadżetów i pamiątek związanych ze sportem na całym świecie i zgromadził bazę danych prawie 100 milionów fanów. W ciągu swojej kariery Doug pracował również dla tak znanych i zorientowanych na klienta marek jak Nordstrom czy Amazon, gdzie działał przy powstawaniu Prime. Doug, podobnie jak te firmy, ma siedzibę w Seattle. Aczkolwiek nie dla całego Fanatics, a dla liderów biznesowych, czuwających nad tematem lojalności.

Doug pochodzi z Nowego Jorku, gdzie rozpoczął swoją karierę w Time Inc. po otrzymaniu MBA z Stern School of Business na NYU. Po tym wstępie przejdźmy do rozmowy i dowiedzmy się, jak wygląda koncentracja na kliencie w jednych z najlepszych firm na świecie.

Phil: Witaj Doug. Bardzo doceniam, że dołączyłeś dzisiaj do nas. Przejdźmy może do pierwszego pytania, którego prawdopodobnie się spodziewasz. Dough, powiedz nam proszę, jaki jest twój ulubiony program lojalnościowy?

Douglas: Dzień dobry, Phil. Dziękuję za zaproszenie. Możemy się spierać o to, czy jest to w ogóle program lojalnościowy, czy nie, ale zdecydowanie moim ulubieńcem jest Amazon Prime.

Jestem pełen podziwu temu, jaką wygodę zapewnia ta usługa pomimo tego, iż podstawowa korzyść z dostawy jest znacznie mniej spójna niż przed laty. Zwłaszcza teraz, gdy na platformie jest tak wielu drop shipperów. Za to jako były insider wiem, jak cała firma pracuje, aby zapewnić najlepsze doświadczenie.

Uważam, że Amazon wyróżnia ogromne zaangażowanie. Nie koncentruje się wyłącznie na zyskach płynących z wdrożenia i funkcjonowania programu lojalnościowego, a po prostu jest firmą lojalnościową. To jest ta zasadnicza różnica, która go wyróżnia.

Phil: Myślę, że to świetny wybór. Przypomina mi to słowa Emily Collins. Nie bądź firmą z programem lojalnościowym, bądź firmą lojalnościową.

Nie ulega wątpliwości, że Amazon utożsamia się z tymi słowami, a Fanatics coraz bardziej o to zabiega. Muszę przyznać, że Amazon Prime jest również w moich top 5 ulubionych programach lojalnościowych. Twoje zaangażowanie w Amazon Prime od początku kariery jest godne podziwu. Istnieje dosłownie legenda o sposobie działania tej organizacji. Wracając do pierwszego dnia i pierwszego listu do akcjonariuszy, opisałeś Prime jako symbol Amazon, firmy lojalnościowej. Porzucając pracę w Time Inc. i przechodząc do Amazon zwłaszcza, gdy Prime był jeszcze w początkowej fazie powstawania, nie bałeś się, że nie podołasz?

Douglas: Dołączyłem do Amazona na samym początku 2007 roku. Program Prime był już na rynku od około roku i dopiero zaczynał zdobywać popularność. Mieliśmy setki tysięcy subskrybentów i członków, ale wyłącznie w USA. W czasie mojej pracy w firmie uruchomiliśmy Prime aż w pięciu krajach. Sądzę, że kontrast kulturowy, organizacyjny i filozofia działania w tamtym okresie były o wiele bardziej uderzające i odmienne w porównaniu do ugruntowanej pozycją firmy, takiej jak Time Inc., niż teraz. Myślę, że wiele branż stało się cyfrowymi, zorientowanymi na technologię. Wiele firm istniejących od dawna na rynku zaczęło doganiać Amazon, który był na tym poziomie już 15 lat temu.

Nigdy nie zapomnę mojego pierwszego dnia, kiedy szukałem kogoś, kto poprowadzi mnie za rękę i powie mi, jak to wszystko działa. Wskazano mi wtedy Wiki, z którą od razu zaczęliśmy działać i wymyślać wszystko na bieżąco.

Tak to wyglądało i myślę, że do pewnego stopnia nadal tak jest. Chociaż dzisiaj mogą mieć trudności z pokonaniem pewnych przeszkód, to nadal panuje tam kultura wynalazców. Zawsze próbują nowych rzeczy i nieustannie poszerzają horyzonty dla klientów. Jest to na pewno bardzo interesujące miejsce.

Phil: Może poświęcisz chwilę i opowiesz o tzw. pierwszym dniu i o tym, co to oznacza w kulturze Amazona?

Od fanów do fanatyków z Douglasem Glazerem z Fanatics - Tomasz Makaruk

Douglas: Oczywiście. Tak zwany „pierwszy dzień” tyczy się zaangażowania, które jest nieodłącznym elementem tworzenia marki. Jeżeli kiedykolwiek dojdziesz do „drugiego dnia”, oznaczać to będzie stopniowy upadek. Skupianie się na tym, co będzie, szukanie wynalazków i rozwiązań, kreatywność i odkrywanie tego, co nieznane. To właśnie oznacza dla nas tzw. dzień pierwszy.

Phil: Bardzo ciekawe spostrzeżenie. Skoro jesteśmy jeszcze przy tym temacie, czy budynek siedziby głównej od zawsze nazywał się Day One?

Douglas: Nie. Nazwa Day One została nadana, gdy wybudowano kampus Southlake Union, a w rzeczywistości Day One nie znajduje się nawet w Southlake Union. Kiedy zaczynałem pracę w firmie, znajdowaliśmy się w kilku budynkach. Sama seria autobusów, która przewoziła nas z budynku do budynku zwiastowała, że będzie to potężna firma.

Phil: To niesamowite, że pracowałeś tam, gdy członkami Amazon Prime były setki tysięcy osób, a teraz ta liczba jest dosłownie dziewięciocyfrowa.

Douglas: Tak, niewątpliwie to wielki sukces.

Phil: To jedno z największych osiągnięć w historii lojalności, czy to my po prostu tak temu programowi schlebiamy?

Douglas: Nie sądzę, żeby to była przesada. To naprawdę potężne liczby, które robią wrażenie.

Phil: To fascynujące, że jest 2023 rok i zastanawiamy się nad tym, ale także nad prostotą tego sposobu myślenia, który ma obsesję na punkcie klienta, a co za tym idzie – na punkcie danych. A jak było wcześniej? Czy wtedy też wszystko kręciło się wokół klienta?

Douglas: To było naprawdę wszechobecne. Kiedy zaczynałem pracę w firmie, dotarło do mnie przesłanie, że to my najpierw myślimy o kliencie i podejmujemy za niego decyzje.

Klient jest zawsze obecny telepatycznie na naszych spotkaniach. Z racji tego, iż nie jest z nami fizycznie, w pewnym sensie musimy go bronić. Filozofia działania opiera się na podejmowaniu działań, które przynoszą wartość dodaną konsumentom, a biznes się do tego dostosowuje.

W moim odczuciu było to wielkim doświadczeniem, gdy przyszedłem z firmy, która podupadała i szukała sposobów na odzyskanie przychodów, których już nie generowała. Czułem zdumienie, kiedy znalazłem się w rozwijającym przedsiębiorstwie, który mógł to zrobić.

Phil: Rozumiem, że były to całkiem inne dwa światy. Nigdy nie zapomnę, jak pewien bardzo znany wydawca powiedział mi kiedyś, że ostatnią rzeczą, jaką kiedykolwiek chciał zrobić, było zademonstrowanie skuteczności reklamy swoim klientom, jeszcze za czasów druku.

Co prowadzi do pytania, jakie zadawano wtedy w Time Warner. Kto był klientem? Czy był to reklamodawca , czy czytelnik?

Douglas: Myślę, że był to reklamodawca. Do moich obowiązków w Time Inc. należało dostarczanie materiałów za wszelką cenę, co w rzeczywistości oznaczało najniższy możliwy koszt. Uważam, że obecnie strategia wydawnictwa bardzo się zmieniła i subskrybenci mogą o wiele więcej, niż 15, 20 lat temu, ponieważ to oni generują przychody i płacą prawdopodobnie bardziej przystępną stawkę, niż mogliby, czy też powinni. Aczkolwiek w tamtym czasie dochody konsumentów były postrzegane bardziej jako kompensacja kosztów niż jako centrum zysku samo w sobie.

Phil: Tak naprawdę chodziło o zysk pochodzący z reklam. Niesamowite. Wracając do Amazona, który jest teraz większym wydawcą niż Time Inc. Jak myślisz, jak to wpływa na cały ten sposób myślenia o kliencie?

Douglas: Nie jestem już częścią tej organizacji, aczkolwiek dostrzegając rozwój biznesu, sądzę, że inwestują w rzeczy, które są trudne do zmierzenia, jak np. liczba stron, na których publikują reklamy. Teoria zakładająca, że świetny program sam w sobie napędza sprzedaż, może okazać się błędna. Nieodłącznym czynnikiem sukcesu, przy tak dużych inwestycjach, jest zaufanie.

Amazon inwestuje miliardy w treści. Nie chcę powiedzieć, że są mniej zdyscyplinowani niż byli, ale prawdopodobnie myślą w inny sposób niż wcześniej. Prime był dla nas bardzo wymierny. Mieliśmy konkretne jednostki statystyczne i byliśmy w stanie zmierzyć wzrost, jaki przyniósł program członkom. Myślę, że dzisiaj to prawdopodobnie trudniejsze zadanie.

Phil: I tu nasuwa się kolejne pytanie, czy te decyzje inwestycyjne z przeszłości obecnie budują programy? Z tego co wiem, w Amazon Prime uzasadnienie biznesowe robi się za pomocą notatki, którą wszyscy czytają przed spotkaniem, żeby ustalić, czy sprawy pójdą do przodu, czy też nie. Mógłbyś opowiedzieć trochę więcej o tym procesie?

Douglas: To sześciostronicowy dokument, który przedstawia uzasadnienie biznesowe. Do tego dołączona jest informacja prasowa, która opisuje propozycję wartości dla konsumenta. Dodam, że takie uzupełnienie aktu może mieć nawet sto stron.

Rozumowanie było takie: nie traćmy czasu na rzeczy, które nie są konieczne. Pisząc pracę, jesteś zmuszony do głębszego zastanowienia się nad swoim przypadkiem biznesowym. Jeśli możesz po prostu umieścić „bombę” na slajdzie, to wymaga ona lepszego wsparcia i głębszego przemyślenia.

Taki funkcjonował tam sposób myślenia. Nie wiem, czy jest to nadal aktualne, ale myślę, że masz rację. Można powiedzieć, że stało się to ich tradycją.

Phil: To niebywałe, zestawiając skalę działalności Amazona z tymi stosunkowo prostymi zasadami i przesłankami. Mówią, że to nie gospodarka jest dziwna, tylko klient.

Douglas: Absolutnie, tak. I nigdy nie chcesz o tym zapomnieć.

Phil: To zdumiewające. Kiedy myślisz o tak wielu rzeczach, które są już zrobione, a które jeszcze nie, to z tyłu głowy masz zawsze klienta, bo wiesz, że to on rozdaje karty i napędza twój biznes.

Douglas: Trudno byłoby się z Tobą nie zgodzić.

Phil: Na zakończenie tematu o Amazonie, chciałbym zadać Ci jeszcze jedno pytanie. Z tego co wiem, pracowałeś wcześniej nad Kindle. Czy sam z niego korzystasz?

Douglas: Oczywiście, że tak. Natomiast – co ciekawe – moje dzieci wolą książki w tradycyjnej, papierowej wersji.

Phil: Naprawdę? Cyfrowe pokolenie , które wybiera takie rozwiązanie? Niebywałe.

Douglas: Tak, myślę, że wynika to z tego, iż Kindle świetnie się sprawdzają do czytania prostych tekstów, natomiast przy pojawieniu się grafiki lub innych elementów projektowych zwyczajnie zaczynają się gubić. Nie jest to tak dobre rozwiązanie, jakby się mogło wydawać.

Phil: To ma sens. Przechodząc z Amazon do Nordstrom już chyba wiedziałeś, że musiało być jakieś podłoże tego, co sprawia, że pracownicy tej firmy potrafią rozwiązywać złożone problemy, są bardziej skupieni na kliencie jako liderzy biznesowi niż w wielu innych miejscach.

Nordstrom był dla Ciebie wszystkim. Pamiętam, jak chodziłem u nich po korytarzach i widziałem na ścianie cytaty Johna Nordstroma z Day One. Pracowałeś tam w interesującym okresie, kiedy był to jeszcze oryginalny Nordstrom, zanim zaczęli podejmować strategiczne decyzje biznesowe, aby prowadzić działalność w inny sposób. Była to firma z rodzaju legendarnego sprzedawcy detalicznego. Stąd moje pytanie: jak wyglądało przejście od mentalności wynalazcy, w myśl Day One, do mentalności Nordstrom, gdzie każdy klient jest na wagę złota?

Douglas: Te firmy pod pewnymi względami znacząco się różnią. Amazon, jak już wspomniałeś, skupiał się wyłącznie na danych, rozwoju i innowacjach, natomiast Nordstrom koncentrował się na wzmacnianiu pozycji kupujących. Chodziło o intuicję, czego chce rynek. Podejście to bazowało na wzmocnieniu pozycji kierowników sklepów, ich zaangażowaniu w sprawy klienta i maksymalizacji jego satysfakcji. Jeżeli klient czuje się należycie obsłużony, zauważony i wysłuchany, istnieje duże prawdopodobieństwo, że do nas wróci. W przeciwnym razie przejdzie do konkurencji. Nie spotkałem się z innym przełożonym (a minęło już prawie 10 lat, odkąd pracowałem w Nordstromie), który w takim samym stopniu dawałby uprawnienia pracownikom niższego szczebla do zaspokajania potrzeb klientów i zachęcał do osobistych relacji z nimi. Dużo mówi się o CRM. Nordstrom wpisał się w tę koncepcję, koncentrując się na relacjach z klientami. Jak się okazało, miało to ogromne znaczenie.

Phil: Umożliwienie kupującym korzystania z intuicji, a nie z danych przy podejmowaniu decyzji o zakupie wydaje się być bardzo interesujące. Czy z czasem zauważyłeś, czy nastąpiła zmiana?

Na przełomie 2007/2008 roku miałem przyjemność pracować z nimi i wprowadzać to, co w tamtym czasie było już modą. W naszym odczuciu nastąpiła zmiana polegająca na tym, że nagrody za trend, dane i spostrzeżenia stały się bardziej wartościowe po stronie handlowców. Czy miałeś wrażenie, że to już nastąpiło? Czy to była naprawdę trwała rzecz, czy też zespół marketingowy chciał przypisać sobie zasługi?

Douglas: Doceniam to dążenie. Kiedy pracowałem w Nordstrom, miałem wrażenie, że spostrzeżenia, które zdobywaliśmy poprzez zaangażowanie na rzecz lojalności, nie wywierały dużego wpływu. Wiesz, Nordstrom zainwestował w badania i miał dodatkowe uwagi dotyczące lojalności, które pochodziły z tej grupy. Miałem wrażenie, że to był czas przejściowy dla firmy, w którym biznes stawał się coraz trudniejszy, a oni starali się znaleźć sposób na dalsze dostarczanie doświadczeń, z których byli znani, jednocześnie uwzględniając realia ekonomiczne. Konsumenci odchodzili od sklepów stacjonarnych, nie tylko od Nordstroma, ale ogólnie od domów towarowych.

Włożyliśmy sporo trudu, żeby ożywić ten program. Wracając na chwilę do tematu Prime, jego potęgę nie stanowi dwudniowa wysyłka sama w sobie. Kwintesencja tkwi w tym, iż jest to dwudniowa wysyłka rzeczy, które chcesz kupić, gdyż Amazon skupiał się przede wszystkim na asortymencie i zapasach, które można było dostarczyć w ciągu dwóch dni. Musiał spełnić te wstępne warunki, by w ogóle móc oferować tak szybki czas dostawy. Wydaje mi się, że w Nordstromie, kiedy tam byłem, szukaliśmy sposobów, żeby ulepszyć program, nie patrząc na podstawowy biznes z równie ostrym spojrzeniem.

Phil: Odnosi się to również do danych. Myślę też, że coś, co jest pierwotnie stosunkowo proste, może okazać się niewiarygodnie złożone, np. w odniesieniu do łańcucha dostaw.

Douglas: Absolutnie. To musi być niesamowicie skomplikowane.

Phil: Tak jak to sobie wyobrażają pozostałe domy towarowe, które próbują stać się bardziej cyfrowe. Kolejną rzeczą, o którą chciałem Cię zapytać w odniesieniu do Nordstrom, był czas i presja, którą odczuwali, gdy przestali być tak zdyscyplinowani w kwestii sprzedaży i promocji, a zwłaszcza masowych wyprzedaży w punktach sprzedaży. Zwiększyli liczbę okresów promocyjnych z dwóch wyprzedaży w roku do siedmiu, upodabniając się do konkurentów.

Douglas: Te zmiany nastąpiły po moim odejściu. Kiedy tam pracowałem, prowadziliśmy tylko dwie sprzedaże w roku. Były to wielkie wydarzenia, same w sobie innowacyjne. Stanowiły motor napędowy dla biznesu. Jak słusznie zauważyłeś, została zwiększona tylko ich częstotliwość, rozdrobniono je.

Phil: Dobrze, przejdźmy teraz do tego, co dzieje się aktualnie. Skupmy uwagę na sporcie i porozmawiajmy o fanatykach. Wasza obecna rola jest tak istotna zarówno dla społeczeństwa, jak i dzisiejszej kultury.

Tworzycie swoją markę na powiązaniach z najlepszymi drużynami piłkarskimi na świecie. W jaki sposób budujesz lojalność wśród fanatyków, którzy – jak może się wydawać – są wyłącznie lojalni wobec tych drużyn, którym kibicują?

Douglas: Tak, to naprawdę interesujące. Daje nam to pewne, wyraźne możliwości personalizacji, kiedy wysyłamy wiadomość do fana o jego ulubionej drużynie lub ulubionym zawodniku, informujemy o kamieniu milowym, początku sezonu lub o którymkolwiek jednym z wielu wydarzeń sportowych w roku.

To również jest wyzwaniem, ponieważ sama marka fanatyków nie cieszy się tak dobrą renomą. Zrobiliśmy w tej kwestii duży postęp. Jednakże to wciąż jest praca w toku. Uważam, że w pewnym sensie odnosimy sukces.

Dzięki nieocenionej pomocy naszych partnerów, bardziej niż dzięki sile naszej własnej marki, zbudowaliśmy wspaniały biznes. Oczywiście nie możemy się wystrzec w stu procentach błędów, lecz nieustannie walczymy ze swoimi słabościami. Kiedy rynek wymaga od każdego sprzedawcy, aby ten dorównywał Amazonowi pod względem np. szybkości dostawy, trudno jest zrobić to bezbłędnie za każdym razem i nie zawieść klienta. Niestety, jeden rozczarowany klient jest bardziej krzykliwy niż stu w pełni zadowolonych.

Phil: Wyobrażam sobie, że aspekt czasu, który wpływa na lojalność i rozważenie zakupu jest bardzo ważny, prawda?

Załóżmy, że twoja drużyna właśnie wygrała ważny mecz. Chcesz w pewnym sensie mieć przy sobie tę odznakę, poczuć blisko to wyróżnienie. Wszelkie problemy logistyczne z tym związane, Amazon rozwiązał już dawno temu. Zwłaszcza, że wartość tej firmy osiągnie wkrótce 10 miliardów dolarów.

Douglas: Zasadniczo zmieniliśmy sposób produkcji i dystrybucji sprzętu mistrzowskiego. Przeszliśmy od modelu „bądź po obu stronach w meczu i ryzykuj połową zapasów” do modelu „na zamówienie”. W związku z tym, zaczynamy tworzyć produkty dopiero w momencie zakończenia meczu. Mimo takiego rozwiązania, wciąż istnieje ogromny popyt. Z uwagi na ograniczenia mocy przerobowych, nieuchronnie rozczarowujemy klientów, którzy chcą mieć koszulkę specjalnie na mistrzostwa i zdążyć na paradę, a my nie jesteśmy w stanie dostarczyć wszystkiego na czas.

Rozpoczynamy wysyłkę natychmiastowo po zakończonej produkcji towaru, tego samego dnia. W ten sposób zwiększyliśmy wydajność firmy. To pomogło nam w różnych aspektach, na przykład w utrzymaniu niskich cen, ale jednocześnie wiąże się z poniesieniem różnego rodzaju kosztów. Nawiązując do obsługi klientów, nie spełniamy ich oczekiwań w stu procentach, ale na pewno w szerszej perspektywie do tego dążymy, niż robiliśmy to wcześniej.

Phil: To taka zmienna w czasie rzeczywistym, która ma tak duży wpływ na popyt wśród konsumentów, co z kolei wpływa na podaż. Wyobrażam sobie, że istnieje bardzo wysoka korelacja pomiędzy zwycięstwem bądź przegraną drużyny w meczu a popytem na jej produkty u was. Ty zapewne nie monitorujesz tego cały czas, ale domyślam się, że osoby z działu sprzedaży robią to na bieżąco.

Douglas: Tak. Myślę, że na co dzień każda wygrana, nawet ta w dziesiątkę, nie ma aż tak dużego wpływu na popyt. Kiedy dochodzi jednak do niezwykłych wydarzeń, może to całkowicie przekreślić wszelkie prognozy, jakie mogliśmy mieć.

Przykładowa taka sytuacja miała miejsce kilka lat temu, w przypadku jednego z zawodników z Pittsburgha. Popyt na koszulkę odwzorowującą tą, którą nosi na meczu wzrastał z dnia na dzień w takim tempie, za którym trudno nadążyć. Staraliśmy się ze wszystkich sił. Obecnie, na wypadek takich sytuacji, mamy przygotowany pusty magazyn oraz prasy drukarskie, które stoją w pogotowiu.

Phil: Brzmi to jak wiele późnonocnych produkcji.

Douglas: Tak. 24/7.

Phil: Wzbudza moje zainteresowanie fakt, że wspomniałeś o Pittsburghu. Mieliśmy przyjemność współpracować z drużyną Pittsburgh Steelers. Zostaliśmy przedstawieni M’ke’owi Tomlinowi, głównemu trenerowi. To bardzo miły człowiek, który postrzegał nas jako osoby wprost odpowiedzialne za zaangażowanie fanów. Trener Tomlin powiedział: o zaangażowaniu fanów wiem tylko jedno. Co to jest trenerze? On odpowiada: podbijanie wyników. To jest bardzo interesującą rzeczą dla tego biznesu. Lojalność w handlu detalicznym stała się w głównej mierze po prostu transakcyjna.

Tak jak domy handlowe stały się już transakcyjne, a nie oparte na doświadczeniach. Wiesz, w przeciwieństwie do 40 lat temu, gdy wykorzystywano głównie empiryzm, wy macie mniej zadań. Wykorzystujecie emocje, które już są, zamiast próbować je tworzyć. Chodzi mi o to, że chcecie stworzyć emocjonalne przywiązanie do marki Fanatics, ale jesteście w tej naprawdę interesującej i – jak sądzę – pomyślnej sytuacji, ponieważ wciąż pozyskujecie pieniądze przy coraz większych wycenach, a w tym czasie biznes ciągle się rozwija.

Douglas: To absolutnie prawda. Nieustannie musimy to robić dobrze i monitorować, na jakich drużynach zależy fanom w celu personalizacji ofert.

Biorąc pod uwagę, że stosujemy stosunkowo agresywny marketing, może to być bardzo irytujące. Za to uwielbiam ten moment, gdy można stwierdzić, że wykonaliśmy kawał dobrej roboty, żeby zrozumieć naszych klientów, używając danych w celu stworzenia odpowiednich wiadomości, które będą chcieli przeczytać. I chociaż może nie kupują koszulki co tydzień, bo nie czują takiej potrzeby, to są przynajmniej zaintrygowani tym, co im przekazujemy, a to tworzy długotrwałą więź.

Phil: Prawidłowe zrozumienie klienta to podstawa.

Douglas: Tak. Musimy więc umieć dobrze wyczuć, co kupujesz dla siebie, a co dla drużyny, której kibicujesz, musimy zrozumieć potrzeby i pomóc w ich spełnieniu. Widzimy, że istnieje silna korelacja między kibicami a drużynami z ich rodzinnych miast, ale wiemy też, że fani wybierają drużyny z miejscowości, gdzie aktualnie studiują, mieszkają i z wielu innych powodów.

Douglas: Tak, w pełni się zgadzam. Ale najważniejszym kontekstem jesteś Ty jako jednostka i staramy się jak najlepiej zrozumieć kim jest każdy klient, ponieważ każdy fan i jego zainteresowania są wyjątkowe. Nasz prezes DTC zawsze mówi, że jest prawdopodobnie jedynym fanem Cal Stanford, ale większość z nas się tak samo klasyfikuje – jako „ci jedyni”.

Phil: Cytując Margaret Mead: „Pamiętaj, że jesteś wyjątkowy, tak jak wszyscy inni”.

Douglas: Dokładnie.

Phil: To niezwykłe, biorąc pod uwagę zakres działalności Fanatics, spojrzenie, jakie macie na fandom, na fanatyków, dosłownie i w przenośni. Jest ono tak unikatowe.

Douglas: Staramy się dostrzegać znacznie bardziej holistyczny obraz Ciebie jako kibica i jako osoby. Tu nie ma reguły, zarówno możesz być kolekcjonerem, który zarabia dużo pieniędzy i nie dba o to, na co je wydaje, ale równie dobrze możesz być nostalgicznych kolekcjonerem, który dosłownie tym żyje.

Phil: Widzę, że wszystko zatacza koło wokół danych.

Douglas: Racja. A realizacja tego procesu w dużej skali jest najtrudniejsza. W pewnym sensie dla przedstawiciela handlowego Nordstroma prowadzenie księgi klientów jest stosunkowo łatwe, ale żebyśmy mogli dostarczyć równie spersonalizowane doświadczenie milionom fanów sportu, to jest oczywiście o wiele bardziej skomplikowane, zwłaszcza, gdy każdy z nich jest inny.

Phil: Jeśli zwracasz uwagę na klienta i działasz zgodnie z jego oczekiwaniami, to jest to rodzaj definicji tego, jak tworzysz lojalność i czym jest marketing lojalnościowy.

Doug, to zaszczyt móc rozmawiać z Tobą o tych wszystkich aspektach w ramach szerokiego tematu lojalności, zwłaszcza o tym, że Twoja kariera rozpoczęła się od legendarnej firmy zajmującej się marketingiem baz danych.

Od Amazon, przez Nordstrom, do Fanatics. Po pierwsze, gratulacje. To naprawdę interesujące poznać ten przebieg zdarzeń. Obecnie jesteśmy w trakcie zmiany perspektywy, z jakiej rozpatrujemy lojalność. Dotąd zakres tego pojęcia był okrojony, bowiem dopatrywaliśmy się wyłącznie częstotliwości dokonywanych transakcji. Aktualnie coraz większą wartość przypisujemy doświadczeniom i relacjom, nieco mniejszą dla częstotliwości dokonywanych transakcji. Jakie jest Twoje zdanie na temat tego, gdzie są katalizatory i jak myślisz, dokąd to wszystko zmierza? Zwłaszcza działając w biznesie, który jest wysoce transakcyjny, ale zbudowany na tych prawdziwych, lojalnych wobec marki relacjach.

Douglas: Po prostu myślę, że kiedy tak dużo mówimy o tym, że przenosimy uwagę na marketing oparty na doświadczeniu i wychodzimy poza transakcje, mam dość silną reakcję na to, ponieważ myślę, że przynajmniej w Fanatics wykonaliśmy świetną robotę, budując program lojalnościowy.

Ten rodzaj marketingu, związany ze sprzętem i odzieżą dla kibiców, dostarcza wartość naszym klientom, sprawiając im przyjemność, a jednocześnie napędzając wzrost częstotliwości zakupów, a tym samym – przychodów dla naszego przedsiębiorstwa. Musimy dostarczać odpowiednią wartość wszystkim naszym interesariuszom, klientom i firmie.

Myślę, że mamy naprawdę ciekawą okazję, aby wykorzystać tę solidną bazę w naszych nowych pionach i stworzyć propozycję wartości lojalnościowej dla przedsiębiorstw. Nawet jeśli z pozoru brzmi to jak transakcja, to z silnym naciskiem na sprzedaż krzyżową, na wykorzystanie gotówki fanów, która jest naszą walutą, w różnych pionach. Myślę, że to samo w sobie tworzy silne doświadczenie dla klienta.

Myślę, że fakt, że to doświadczenie jest zakorzenione w czymś transakcyjnym, jest w porządku. Po to właśnie klient do nas przychodzi, a nie po to, aby jedynie poczuć się dobrze. Przychodzą do nas, bo chcą mieć swoją koszulkę Geno Smitha. Podstawowe działania, jakie musimy podjąć, aby odczuwali satysfakcję, wiążą się z dostarczeniem odpowiedniego rozmiaru, zaproponowania świetnej ceny oraz błyskawicznej dostawy.

To samo dotyczy książek sportowych i przedmiotów kolekcjonerskich. Jeśli uda nam się poprawić to doświadczenie, będą skłonni kontynuować z nami transakcję. Myślę, że interesujące w Fanatics jest to, że możemy zebrać wszystkie te usługi pod jedną marką. Z upływem czasu zacznie ona zyskiwać na wartości. Mamy spory potencjał, aby dorównać konkurentom. Posiadamy ogromną bazę danych fanów sportu, którzy są lojalni wobec nas. Myślę, że Ruben dużo mówi o tym, że naszym wyróżnikiem konkurencyjnym jest umiejętność rozmawiania z fanami, których już znamy. Niektórzy z nich są kolekcjonerami, a inni graczami lub obstawiającymi. Musimy tylko połączyć te elementy w całość i ulepszyć nieco to doświadczenie, a uchwycimy to, co jest dla nich najistotniejsze. Rozbieżne sytuacje, gdzie zakupy w Dicks i zakłady na Fan Duel nie wzmacniają się wzajemnie, stwarzają okazję dla Fanatics, który potrafi dostrzec potencjał, by doświadczenia z zakładami poprawiły doświadczenia zakupowe.

Nie wiem dokładnie, jak to będzie wyglądać za trzy lata. Porozmawiamy wtedy ponownie, ponieważ będzie to interesującą podróżą przejść przez wszelkie procesy, aby podołać wszystkim tym wyzwaniom.

Phil: Niezaprzeczalnie. Całkowicie się z Tobą zgadzam. Paradoks tkwi w tym, że jako osoba, która jest wielkim zwolennikiem wychodzenia poza schematy, nie możesz wyjść poza transakcyjność, nie zachowując jej w sposób tradycyjny. W przeciwnym razie nie możesz właściwie zarządzać procesem obsługi klienta, prawda?

Douglas: Racja. To prawda.

Phil: W porządku. Doug, rozmowa z tobą była przyjemnością. Dziękuję za dołączenie do nas i życzę dalszych sukcesów. Gratuluję też postępów w Fanatics.

Douglas: Dziękuję za zaproszenie. Bardzo mi miło, że mogłem udzielić wywiadu.

 

0

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *