Program lojalnościowy Circle K w modelu subskrypcji - Tomasz Makaruk

Program lojalnościowy Circle K w modelu subskrypcji

Niniejszy artykuł stanowi przetłumaczoną transkrypcję wywiadu przeprowadzonego przez Paulę Thomas w ramach podcastu Let’s Talk Loyalty z Larsem Hechtem, Global Lead Category Directorem w Circle K w ramach odcinka #200, który w języku angielskim można odsłuchać pod tym linkiem.

Witamy w Let’s Talk Loyalty, branżowym podcaście dla specjalistów od marketingu lojalnościowego. Jestem waszą prowadzącą, Paula Thomas. Jeśli pracujesz w marketingu lojalnościowym, dołącz do mnie co tydzień, aby poznać najnowsze pomysły specjalistów od lojalności z całego świata.

Paula Thomas: Mój dzisiejszy gość Lars Hecht jest marketingowcem i człowiekiem, który podjął kilka poważnych decyzji, aby wprowadzić do swojego biznesu nowe pomysły. Były one dość ryzykowne, ale okazały się być ogromnym sukcesem. Lars Hecht jest globalnym dyrektorem kategorii myjni samochodowych w Circle K, znanej na całym świecie marce, która obejmuje stacje paliw, sklepy ogólnospożywcze, a także usługi myjni samochodowych.

Dziś Lars dzieli się najważniejszymi wnioskami, jakie wyniósł z uruchomienia usług abonamentowych dla myjni samochodowych na kilku rynkach, a także niezwykłymi spostrzeżeniami na temat zachowania różnych klientów i tego, jak Circle K musiało wyważyć swoje propozycje wartości, aby zapewnić sobie rentowność na każdym z tych rynków. Omówimy również kilka nieoczywistych sposobów wykorzystania technologii z użyciembeacon’ów, w celu zwiększenia efektywności operacyjnej, jak również znaczenie bycia na tyle odważnym, aby zaryzykować porażkę podczas opracowywania nowych pomysłów na zwiększenie lojalności klientów.

Mam nadzieję, że z przyjemnością wysłuchacie Larsa Hechta z zespołu myjni Circle K. Więc Lars, długo czekałam, aby móc gościć Cię w podcaście, bardzo się cieszę, że mogę Cię powitać w Let’s Talk Loyalty.

Lars Hecht: Dziękuję, bardzo się cieszę, że mogę tu być.

Paula Thomas: Wspaniale. Chcę porozmawiać z Tobą o wielu kwestiach związanych z modelem subskrypcyjnym. Pamiętam, że rozmawialiśmy już o tym razem, a kontekstem był artykuł, który napisałam o programie subskrypcji myjni Circle K, około 18 miesięcy temu. Ale zanim porozmawiamy o Twojej niesamowitej pracy i innowacyjnych rozwiązaniach, jakie wdrażasz, chciałabym dowiedzieć się, jakie programy lojalnościowe lubisz. Zacznijmy więc od zwyczajowego pytania otwierającego, proszę powiedz mi jaki jest Twój ulubiony program lojalnościowy.

Lars Hecht: Będę mówić o dwóch programach lojalnościowych, każdy jest wart uwagi w zależności od tego, gdzie się aktualnie znajduję. Urodziłem i wychowałem się w Danii, odbyłem wiele podróży po Europie i Danii. Pierwszy program należy do linii lotniczych SAS Scandinavian Airlines. Prowadzą one program bonusowy Euro. Bardzo mi się to spodobało, ponieważ tworzy to, co jest bardzo potrzebne w tamtym regionie. Szybka ścieżka w dostępie do saloników i odprawy last minute.

Czyli można przyjechać prosto na lotnisko i od razu udać się do gate’u. Jest to dla mnie bardzo ważne jeżeli jestem w Europie. Jeżeli jestem w USA, gdzie teraz mieszkam, to jest z tym różnie. I oczywiście SAS nie istnieje tutaj, ale wtedy korzystam z American Airlines. I powodem tego nie jest usługa FastTrack czy dostęp do saloników. Chodzi o pierwszeństwo, które dostajesz – kiedy wchodzisz na pokład samolotu, kiedy masz dostęp do dwóch lotów, kiedy masz dostępność w samolotach last minute, zmiany, optymalizacja kosztów, et cetera. Dlatego właśnie te dwa programy lojalnościowe są dla mnie fascynujące, SAS na rynku europejskim i American Airlines na rynku amerykańskim.

Paula Thomas: Zgadzam się, że każdy kraj ma swoje własne wymagania. Circle K jest ogromną firmą, prawdopodobnie dużo prościej podjąć decyzję o budowaniu jednej globalnej marki, co oczywiście ma sens, ale zawsze zwiększa się stopień jej złożoności, gdy zaczynasz dostosowywać się do lokalnych rynków. Jednak myślę, że jest to jedyny klucz do sukcesu. Wiem, że wykonałeś ogromną pracę w tym zakresie z ofertą myjni samochodowych. Chciałbym więc zagłębić się w całą koncepcję modelu subskrypcyjnego, ponieważ, jak już wspomniałam, napisałam artykuł, w którym przeprowadziłam z Tobą wywiad w 2020 roku.

Byłam naprawdę zdumiona szczegółowością badań, które przeprowadziłeś, dochodząc do wniosku, że model biznesowy oparty na subskrypcji ma sens dla branży myjni samochodowych. Chciałabym żebyś opowiedział słuchaczom trochę o swojej drodze w odniesieniu do tego całego procesu, ponieważ włożyłeś mnóstwo pracy i czasu w celu podjęcia tej decyzji.

Lars Hecht: Oczywiście jesteśmy zespołem, a bez zespołu nie ma mnie. Mamy dwa regiony na świecie, jeden w Kanadzie i jeden w Europie i fantastyczne wsparcie dotyczące analityki i insightów. Cała firma, z której jestem dumny, że jestem z nią związany jest zbudowana na insightach i analityce. Mój pierwszy szef w tej firmie powiedział, że tak naprawdę nie ma znaczenia, co ty myślisz, ani co ja myślę, liczy się to, co myśli klient.

Więc zawsze bardzo wysoko stawiamy zdanie naszych klientów o tym, co myślą. Jaka jest ich opinia? W co wierzą? I na tym właśnie się opieramy. I tak właśnie rozwijamy ten program, bo abonament może być związany z wieloma rzeczami. A ostatecznie chodzi o lojalność i upewnienie się, że ludzie pozostaną z tobą, niezależnie od tego, kto oferuje program abonamentowy, w swoim biznesie.

Subskrypcja w wielu aspektach jest naszym motorem napędowym, dodaje znaczący poziom do każdej kategorii i w pewnym sensie tworzy fundament. Szczególnie w handlu, gdzie mamy sezonowe warunki pogodowe, bardzo ważne jest, aby mieć fundament, który utrzymuje się na płatności bez względu na to, czy pada deszcz lub śnieg, czy jest dobra pogoda, czy nie. Więc w zasadzie zaczęliśmy zadawać sobie pytanie, co możemy zrobić, jak wygląda sukces? Jak rozwijamy platformę, która jest platformą globalną? Jesteśmy globalnym graczem z ponad 15.000 sklepów i ponad 2.700 myjni w tych lokalizacjach.

Zaczynaliśmy z jednym rozwiązaniem, a szczerze mówiąc, skończyło się na trzech rozwiązaniach. I w miarę jak będziemy to wdrażać na różnych rynkach, jestem pewien, że zobaczymy wiele różnych rozwiązań lub formę, która będzie inna niż pierwotnie zakładaliśmy. Myślę, że częścią drogi do sukcesu jest obserwacja i słuchanie rynku i klientów, zrozumienie, czego chcą, a czego nie. A następnie odpowiednie dostosowanie. Można to robić w określonych ramach i pod określonym nadzorem. Trzeba tylko być świadomym tych zmian i stale mierzyć sukces. Robimy to także w ramach NPS (net promoter score), gdzie stale pytamy klientów o pewne inicjatywy i czy byliby skłonni polecić to komukolwiek ze swoich bliskich krewnych.

Paula Thomas: Chyba oboje jesteśmy wielkimi fanami NPS w tym programie. Cudownie słyszeć, że wbudowujesz to w swój model opinii klientów, ale chciałbym nawiązać do badań, o których wspomniałeś. Rozumiem, że każdy biznes musi myśleć o subskrypcji. Myślę, że użyłeś dobrej terminologii na temat tego, że model subskrypcyjny staje się stabilizatorem dla biznesu. Sezonowość musi być ogromnym czynnikiem dla przemysłu samochodowego, wyjaśniłeś to bardzo wyraźnie. Rozumiem uzasadnienie biznesowe, jednak chciałbym usłyszeć jakie masz spostrzeżenia na temat tego, co klienci faktycznie Ci powiedzieli?

Lars Hecht: Nie od dziś wiadomo, że ludzie zwracają uwagę na swój wygląd. Każdy chce dobrze wyglądać. Mam na myśli to, że ludzie starają się dobrze ubrać, aby pójść do biura, aby pójść na wydarzenia, a samochody są częścią tej drogi. Można powiedzieć, że czysty i zadbany samochód jest elementem Twojej wizytówki. Fundamentem, którego pragniemy w tej kategorii jest pewnego rodzaju spójna płatność, aby zapewnić elementy stabilizujące tę kategorię, która jest bardzo zróżnicowana i sezonowa, w zależności od tego, gdzie się aktualnie znajdujemy. Mieszkam w Karolinie Północnej, gdzie ostatnio doszło do nadmiernego rozprzestrzeniania się pyłu. Z kolei w Kanadzie mamy do czynienia ze śniegiem i błotem. Wszystko zależy od aktualnej lokalizacji i tego co pobudza zachowania klienta. Więc kiedy już zrozumieliśmy, że chodzi o to, żeby czuć się dobrze oraz prezentować swój wizerunek podczas podróży, wtedy zaczęliśmy kształtować ofertę.

Mamy myjnię premium, dostosowaną również do sezonowości. To jest część naszej oferty w programie abonamentowym. Wierzymy w większość rynków, ale nie we wszystkie. I to jest ta ciekawa część, że powinniśmy mieć ofertę, która trafia w trzy, cztery różne pakiety. Teraz zrobiliśmy jedną zmianę na jednym rynku, gdzie oferujemy tylko jeden pakiet i to jest bardzo topowy pakiet. A to dlatego, że nie możemy sobie pozwolić na zaoferowanie pakietu mobilnego lub na pozyskanie większego obrotu, ponieważ mamy tak ogromną sezonowość, że jeśli dodamy więcej obrotu po niższej cenie, to tak naprawdę tracimy na biznesie. Ale dowiedzieliśmy się, że klienci na niektórych rynkach europejskich mają bardzo wyrównane korzystanie z programu abonamentowego. Zaczyna się to od okresu miodowego, który nazywamy pierwszym miesiącem, w którym wszyscy są podekscytowani. To tak jak z pójściem na siłownię, na początku wszyscy są podekscytowani, chcą tam chodzić codziennie. Potem ludzie stopniowo tracą zainteresowanie i spada ono do pewnego poziomu. Ten wskaźnik jest dwa razy większy w USA, w Kanadzie natomiast jest sześciokrotnie większy.

Program lojalnościowy Circle K w modelu subskrypcji - Tomasz Makaruk

To naprawdę niesamowite widzieć, jak ludzie różnie korzystają z tych programów. I to są rzeczy, które musisz wziąć pod uwagę, kiedy prowadzisz obliczenia, kiedy ustalasz cenę, kiedy prowadzisz kalkulację, kiedy prowadzisz komunikację i to jest to, o czym musisz myśleć, aby utrzymać klientów po okresie kampanii. Jest wiele ciekawych insightów, o których nie wiedzieliśmy, kiedy zaczęliśmy tę całą podróż, wiele się nauczyliśmy. Zasadniczo, kiedy zacząłem mówić mojemu zespołowi zarządzającemu, że musimy uruchomić program subskrypcyjny, nie mieliśmy pojęcia, jak to się skończy i jestem pewien, że będę jeszcze bardziej zaskoczony za kilka lat, ponieważ nie sądzę, że jest to jeden uniwersalny model. Ciągle uczymy się nowych rzeczy wokół tej koncepcji.

Paula Thomas: Niesamowite. Wydaje mi się, że powiedziałam Ci wcześniej, że ten program koncentruje się na edukacji i inspiracji, a Ty z pewnością dostarczyłeś to z tak niesamowitymi spostrzeżeniami. Pamiętam, że powiedziałeś mi, kiedy rozmawialiśmy w 2020 roku, że to było prawie jak stąpanie po lodzie, kiedy uruchomiłeś program subskrypcji. I z tego co wiem, to czy Stany Zjednoczone były pierwszym rynkiem, na którym uruchomiliście program subskrypcji?

Lars Hecht: W rzeczywistości uruchomiliśmy go jednocześnie w Danii, na jednym z naszych europejskich rynków oraz na rynku północnoamerykańskim, w Heartland w rejonie Chicago. Następnie, dodaliśmy Kanadę jako trzeci etap. Mamy już całkowicie rozwiniętą komercjalizację w Danii. Obecnie przygotowujemy pozostałe kraje, jak również Stany Zjednoczone. Uruchomiliśmy kompletną działalność w trzech jednostkach biznesowych w USA i trzech w Kanadzie, a obecnie docieramy do wszystkich miejsc, ponieważ zrozumieliśmy ten mechanizm. Zrozumieliśmy strategię, matematykę, przychody i jesteśmy bardzo zadowoleni z wyników, ale to była całkiem trudna podróż.

To była ciekawa lekcja zarówno dla nas, jak i dla naszego zespołu zarządzającego. Kiedy masz bardzo dochodową strategię i mówisz: zrezygnujmy z niej na okres kilku miesięcy, ludzie zaczynają kręcić głowami i mówią: to się nigdy nie uda, wkrótce będziesz bez pracy. Nie sądzę. Możesz powiedzieć, nie chce mieć systemu abonamentowego, a wtedy klienci pewnie będą szukać innych dostawców tej usługi, bo cały świat jest abonamentowy. Popatrz na książki, na muzykę, popatrz na to, że cokolwiek robisz ma ofertę abonamentową. Nie widzimy jeszcze końca tego w najbliższym czasie

Paula Thomas: Myślę, że to będzie fascynujące, aby zobaczyć to w innych kategoriach, o których wspomniałeś, tj. linie lotnicze. Widzę, jak wiele osób, nawet w tej branży, zastanawia się, co można zrobić z modelem abonamentowym, który jest zupełnie inną propozycją niż to, co robisz w sektorze płatności dla myjni samochodowych. Myślę, że to, co zdołałeś zrobić, pozycjonowanie elementu innowacji, ma ogromną wartość dla marki. Myślę, że to, co udało się osiągnąć to korzyści z tytułu pierwszego wejścia na rynek. Pamiętam, jak wspomniałeś, że klienci rzeczywiście mają tendencję do trzymania się jednej lokalizacji. Więc istnieje tu duży potencjał lojalności do pojedynczych lokalizacji, ale myślę, że jeśli masz produkt subskrypcji, możesz z pewnością oczekiwać, że klient nie uda się na myjnię do jakiegokolwiek konkurenta. Można przypuszczać, ale popraw mnie, jeśli się mylę, że można uzyskać sto procent udziału portfela klienta w zakresie myjni.

Lars Hecht: To jest dokładnie to, dlaczego to robimy. Bez możliwości umieszczenia twardych liczb, widzimy, że faktycznie budujemy aktywność i dostajemy większy średni wydatek od naszego klienta. Cały ten element jest niezwykle istotny. Bo czy masz, normalny silnik spalinowy czy hybrydowy to i tak musisz mieć zatankowany i czysty samochód. Wiemy, że to jest ważne dla ludzi. Więc chodzi o napędzanie aktywności na naszych placówkach. Nasi koledzy z innych działów robią inne rodzaje subskrypcji. Jestem pewien, że jesteśmy świadomi naszego programu, nie sądzę, żebyśmy widzieli koniec tego przedsięwzięcia. Myślę, że to, co jest ważne i co byliśmy w stanie zrobić to zrezygnowanie ze specjalistycznego sprzętu do realizacji płatności przy dystrybutorach.

Używamy tylko telefonu komórkowego klienta, ponieważ wierzymy, że jest to, prawdopodobnie najbardziej osobista rzecz, którą każdy z nas ma. Wielu z nas korzysta z Apple Pay lub jakiekolwiek innego portfela. Waśnie dlatego stworzyliśmy z telefonu bardzo unikalny identyfikator w naszej aplikacji. Więc nie potrzebujemy tych wszystkich wymyślnych instalacji sprzętowych. Takie postępowanie pozwoliło nam zaoszczędzić ogromne ilości pieniędzy, które musielibyśmy przeznaczyć na zakup i instalację specjalistycznego sprzętu. Oprócz tego zdecydowaliśmy się na wprowadzenie planów rodzinnych czy biznesowych, każdy może budować swój moduł, jak tylko mu się podoba.

Paula Thomas: Oczywiście. Zapomniałam o tym punkcie, bo byłam skupiona na lojalności i rzeczywistej komercyjnej stronie decyzji. Pomysł wyeliminowania wydatków na potencjalny sprzęt był naprawdę niezwykły.

Lars Hecht: Tak, zgadza się. Jesteśmy teraz na trzecim etapie rozwoju. Kiedy zaczynaliśmy ten program, mieliśmy pomysł żeby telefon klienta łączył się z zewnętrznym terminalem płatniczym. Więc gdy klient podjedzie, będzie musiał opuścić szybę, a następnie wprowadzić kod na zewnętrznym terminalu, który wcześniej pojawi się na jego telefonie. Potem przeszliśmy do drugiej fazy, która polegała na tym, że wprowadzimy kody QR, głównie ze względu na pandemię. Jest to równoznaczne z bezdotykową płatnością – klient musiał tylko zeskanować kod za pomocą swojego telefonu. Trzecią rzeczą, którą robimy i którą dodajemy do naszego biznesu w USA i na rynku kanadyjskim jest sygnalizator bluetooth (beacon). To trochę przestarzała technologia, ale chcemy się upewnić, że mamy dobry interfejs dla klienta.

Rozumiemy, że ludzie mają różne ustawienia na swoich telefonach i różne uprawnienia do bycia „rozpoznanym” i komunikacji z innymi urządzeniami. Właśnie dlatego teraz instalujemy niedrogi, ale bardzo niezawodny sygnalizator, dzięki któremu, gdy podjedziesz do zewnętrznego terminala płatniczego, sygnalizator powiadomi cię i powie: Cześć, Paula, widzimy, że tu jesteś. Czy chciałabyś rozpocząć mycie auta? Wszystkich szczegółowych wyborów dokonujesz na swoim telefonie siedząc wygodnie w swoim samochodzie.

Paula Thomas: To niesamowite. Nie miałam pojęcia, że zaczynacie pracować na technologii beacon. Wcześniej uważałam, że to rozwiązanie jest stosowane głównie do spamowania odbiorców milionami ofert, kiedy tylko wchodzą do określonej lokalizacji. Po raz pierwszy słyszę, by używano jej w takim kontekście operacyjnym.

Lars Hecht: Doświadczyliśmy pewnych nieprawidłowości w naszym obecnym systemie, a przecież chodzi o poprawę, prawda? Chodzi o uczenie się i ciągłe doskonalenie i prawdopodobnie powinniśmy wciąż coś poprawiać. Zrozumieliśmy, że potrzebujemy więcej konkretów. Jeden z moich kolegów powiedział, dlaczego muszę otwierać okno? Dlaczego muszę robić te wszystkie rzeczy? Dlaczego nie dostarczycie mi tego po prostu do wnętrza mojego pojazdu? Więc właśnie to zrobiliśmy i z powodzeniem wdrażamy. Robimy to razem z wdrożeniem EMV, które i tak musimy zrobić. Jest to niesamowite rozwiązanie.

Paula Thomas: To fantastyczne rozwiązanie. Będę się teraz zastanawiać, jak beacony mogą być wykorzystane do innych rzeczy operacyjnych, które mogą być potrzebne.

Lars Hecht: Myślę, że jest tu cienka granica, ponieważ możemy wysyłać wiadomości. Możemy podpowiadać ludziom, możemy do nich dotrzeć na drodze. Musimy znaleźć bardzo dobrą równowagę, aby nie nadużywać tej możliwości, ponieważ jest to właściwie narzędzie, które ma pomóc w zapewnieniu bezproblemowego doświadczenia klienta i ułatwić cały proces. Jest to dość trudne, aby beacon, reagował w odległości kilku metrów wokół zewnętrznego terminala płatniczego, ponieważ istnieje też możliwość, aby wykrywał Cię podczas, gdy Ty po prostu jedziesz główną drogą. To jest coś czego chcemy uniknąć przy wprowadzeniu tej technologii, granica jest tu niezwykle cienka.

Paula Thomas: Dokładnie. Jak wspomniałam, jeśli jest to używane wyłącznie w kontekście sprzedażowym, sądzę, że przyjęłabym to z zadowoleniem. Myślę, że to dlatego, że podróże są tak dużą częścią branży lojalnościowej. Zastanawiam się również, czy można to wykorzystać w tych kategoriach i warunkach, co SAS robi? Myślę, że beacony mają zupełnie nowy sposób na wykorzystanie w branży lojalnościowej, nie byłam tego świadoma wcześniej.

Lars Hecht: Mamy bardzo wykwalifikowanych i dobrych współpracowników pracujących nad programem lojalnościowym i rewitalizacji tego, jako globalnej marki. Subskrypcja idealnie wpasowuje się do naszego programu, który posiada kategorię motoryzacyjną i inne kategorie z tym związane. Jednak warto pamiętać, że subskrypcja nie powinna być nagrodą samą w sobie. Ma ona swoją własną propozycję wartości dla klienta i własny zamiar i cel, ale powinna łączyć się z całą platformą lojalnościową i prowadzić do lojalności wobec marki. Chodzi mi o to, że jest tam wielka plątanina. Jesteśmy pewni, że inni mają to samo pragnienie, aby się wyróżnić i być kimś wyjątkowym. Oprócz oferowania dobrej jakości myjni, chcemy pokazać także, że posiadamy znakomitej jakości paliwa. Oczywiście jest wiele interesujących rzeczy w lojalności, jednak myślę, że subskrypcja jest tym najbardziej ciekawym aspektem.

Paula Thomas: Wspomniałeś mi podczas naszego ostatniego spotkania, że będziesz kontynuował wprowadzanie ekspertów do swojego zespołu, aby dalej zdobywać doświadczenie. To jest niesamowite. Chciałbym wiedzieć, jakie są Twoje dalsze plany dotyczące zasobów, aby utrzymać je tak atrakcyjnymi, jakimi są obecnie?

Lars Hecht: Jestem niezwykle szczęśliwy, że mogę poinformować, iż jesteśmy w trakcie tworzenia nowego stanowiska w naszej firmie, mowa o stanowisku dyrektora ds. subskrypcji. Jesteśmy bardzo dumni z bycia częścią ogromnej globalnej marki. Dyrektor będzie odpowiedzialny za program koncepcji subskrypcji, będzie obsługiwał nasze trzy regiony: Kanadę, USA i Europę. Planujemy także wprowadzić kolejne nowe stanowisko, bo tak jak mówiłem, my się ciągle uczymy. Oprócz prowadzenia biznesu, musimy zadbać o to, żeby skupić się na ewentualnym rozwoju tej kategorii w przyszłości. Dlatego też wprowadziliśmy kilka zmian i unowocześnień w naszej organizacji.

Przygotowujemy się na kolejną ciekawą przygodę i naukę z nowymi, wyróżniającymi się zasobami. W dzisiejszych czasach nie jest łatwo znaleźć dobrych pracowników, wszyscy są tego świadomi. To jest bardzo trudny rynek, konkurujemy z Amazonem czy Spotify, abonament to nowy handel. Ludzie, którzy rozumieją te algorytmy, trendy i zachowania klientów, są bardzo poszukiwani.

Paula Thomas: Na pewno, masz całkowitą rację. Obecnie, doświadczenie i pomoc ekspertów są niezwykle cenne i pożądane. Bardzo się cieszę, że udało Ci się znaleźć takie osoby i stworzyć z nimi zgrany zespół.

Lars Hecht: Tak, jest to klucz do wszystkiego, co robimy. Mamy naszego CMO, który wdrożył model, w jaki sposób pilotować komercjalizację alfa-beta, a następnie wprowadzać na rynek. Mamy całą organizację projektową, która działa wokół tego i zapewnia nam wsparcie. My zajmujemy się ideologią, określamy zakres projektów. Pozwalamy im działać przez określony czas. Mamy insighty i analitykę, które nas nadzorują i pracują dla poszczególnych modeli. Wokół tego wszystkiego panuje niezwykła atmosfera.

Właściwie to oczekuje się od nas porażki, wiem, to brzmi trochę irracjonalnie. Ale nasz CMO powiedział nam, że jeśli nie ponosisz porażek, to znaczy, że nie próbowałeś wystarczająco mocno. Więc to jest dość mocno doceniane, kiedy dostrzegamy, że zrobiliśmy coś, czego nie powinniśmy byli zrobić, a porażka jest absolutnie akceptowalna. Musimy się tylko upewnić, że nie powtórzymy tego błędu ponownie i że wyciągamy wnioski. Mamy dużo projektów, które wciąż się rozwijają, a kiedy je wdrażamy to mamy pewność, że są sprawdzone i udokumentowane przez analitykę. To znaczy, my przeprowadzamy badania opinii konsumentów. Robimy NPS, przeprowadzamy dogłębne wywiady z klientami. Używamy funkcji użytkowych, aby ludzie mieli pierwsze odczucia na temat danego projektu, następnie wdrażamy analitykę, aby zagłębić się w statystyki i przewidzieć test. Nazywamy to platformą „testuj się i ucz”.

Paula Thomas: Niesamowite. Bardzo podoba mi się, że Twój CMO ma zaufanie do całej organizacji, dzięki czemu możesz być odważny i próbować nowych rzeczy. Przypuszczam, że, jak powiedziałeś, pozwolenie na to, aby raz się pomylić i wyciągnąć wnioski oznacza, że będziesz stale się doskonalić. Przypomniałeś mi również pewien cytat. Pewien bardzo znany człowiek, Reid Hoffman, który stworzył LinkedIn, który powiedział, że jeśli nie jesteś zażenowany tym, co robisz dzisiaj, za rok, to znaczy, że zacząłeś za późno. Mogę Ci powiedzieć, że to z pewnością dało mi odwagę do uruchomienia podcastu, kiedy nie miałam pojęcia, co robię. To niesamowite, że masz takie wsparcie w swoim zespole.

Lars Hecht: Tak, to była całkowita zmiana wzorca. Mamy całą organizację zajmującą się wspieraniem każdej z naszych kategorii. Aby firma mogła cały czas istnieć musi się wciąż rozwijać i wyróżniać, musi zdobywać nowych klientów. A to wszystko jest możliwe dzięki testowaniu i wprowadzaniu nowych rozwiązań.

Paula Thomas: Tak, dokładnie. Niech rynek zdecyduje, czego klienci chcą, a następnie dostarczysz im to co potrzebują. Chciałabym, żebyś podzielił się ze słuchaczami bardzo przydatną wskazówką. Chodzi mi o koncepcję tego, jaki procent twoich klientów może być subskrybentami programu. Istnieje wiele różnych poglądów na temat tego, czy 40% lub 70% twojego biznesu powinno pochodzić z subskrybentów, a nie z bieżących transakcji. Jakie masz zdanie na ten temat? Co jest skuteczną metodą pozyskiwania klientów w ramach subskrypcji w porównaniu z całym biznesem?

Lars Hecht: To trudne zagadnienie, ponieważ uważam, że nie ma jednego sposobu dla wszystkich, może się różnić w zależności od kategorii. W branży myjni samochodowych, która jest obszarem o stosunkowo wysokiej marży, słyszałem pomysły i rozmowy, w których ludzie mówili, że 70% jest w porządku. Myślę, że jeśli uda nam się wylądować gdzieś w okolicach 35-40%, będę bardzo zadowolony. Jako dostawca nie chcesz być zbyt zależny od czegoś, chcesz rozłożyć swoje ryzyko.

I myślę, że przy 35-40% podziale w kierunku abonamentu byłaby to bardzo fajna platforma do działania.

Dlatego właśnie polubiliśmy abonament w branży myjni samochodowych, ponieważ ze względu na sezonowość, niektórzy rezygnują latem, a niektórzy wracają zimą, a naszym zadaniem jest dowiedzieć się, co sprawi, że pozostaną z nami na kolejny sezon. Czytałem książkę, w której było napisane, że chodzi o to, aby wiedzieć, kiedy klient będzie chciał odejść. Wtedy przynajmniej w tym samym momencie, kiedy klient odchodzi musimy pojawić się z odpowiednią ofertą, aby go utrzymać na kolejny okres. W tym miesiącu prowadzimy na przykład kolejną akcję akwizycji nowych uczestników. Musimy się upewnić, że jest to nadal opłacalna akwizycja. Mamy przygotowaną fajną ofertę dla tego klienta, w momencie, kiedy zdecyduje się przejść na coś innego albo nie jest zadowolony itd.

Jeden mój kolega powiedział mi, że jego żona miała abonament na solarium i w okresie letnim, gdzie typowo by go wyłączyła, oni go utrzymywali za jedyne pięć dolarów miesięcznie i gdyby nawet korzystała z niego co drugi miesiąc, to byłby to genialny biznes. Ten mój kolega opowiadał, że żona nadal miała abonament na solarium, mimo że go nie używała, bo po prostu łatwiej było go zawiesić w systemie, a tak naprawdę nic nie kosztował. To jest sprawa do przemyślenia dla mojej firmy.

Paula Thomas: Rzeczywiście. Poziom 35% w waszym biznesie jest naprawdę idealną ramą, do której należy dążyć. Myślę, że jest to bardzo uspokajające, ponieważ wiem, że macie wiele firm działających na zasadzie franczyzy na różnych rynkach. Więc jest wielu decydentów, którzy muszą być pewni, że będzie to opłacalne i przyrostowe z cross-sell i upsell, a nie coś, co osłabiłoby ich zyski.

Lars Hecht: Mamy wszystkie dane na poparcie tego, że to rzeczywiście rozwija nasz biznes. Widzimy kanibalizację, skłamałbym mówiąc, że nie. Natomiast strona operacyjna programu abonamentowego jest naprawdę o wiele wyższa niż kanibalizacja. Prowadzimy raporty i mamy program, który jest dość unikalny. Możemy zobaczyć każdego użytkownika, ile razy w miesiącu, dziennie loguje się na stronie, możemy zbierać dane. Oczywiście widzimy też klientów, którzy w ogóle nie korzystają z abonamentu i po prostu dalej płacą. W pewnej książce przeczytałem też, że jeżeli nie komunikowałeś się ze swoim klientem w ciągu pierwszych trzech miesięcy abonamentu, to lepiej nie zaczynaj tego robić i po prostu pozwól klientowi mieć swoje własne życie, bo jeżeli będziesz się komunikował z klientem po trzech miesiącach, to bez względu na to, co się stanie, klient będzie świadomy abonamentu i zacznie kwestionować, czy potrzebnie wydaje pieniądze. Zamierzam przetestować tę hipotezę bardziej, bo faktycznie nie chciałbym, aby klienci dowiedzieli się, że płacili za coś przez lata, z czego nigdy by nie skorzystali. Wolałbym raczej uświadomić im tę usługę i skłonić do odwiedzenia nas.

Paula Thomas: Myślę, że masz całkowitą rację. Z pewnością jako konsument, dla mnie, jeśli nie było żadnego kontaktu z marką, a potem nagle zaczynają się komunikować, to jest trochę frustrujące, to tak jakbyś miał okazję i ją przegapił. Więc masz całkowitą rację. Musisz zwiększać wartość tak często, jak to możliwe i przypominać ludziom. Na przykład Netflix ma politykę automatycznego anulowania subskrypcji w imieniu osób, które nie korzystają z treści, co moim zdaniem jest dość dużą i kontrowersyjną decyzją, ale taki mają na to pomysł. Wszyscy wiemy, że kiedy zaczniesz subskrybować Netflixa, prawdopodobnie często z niego korzystasz, ale po co mieć tego rodzaju pozornych konsumentów, którzy nie realizują swojej subskrypcji, albo zapomnieli o tym, to faktycznie nie jest dobra energia. Więc jak powiedziałeś, lepiej jest się zaangażować i przekazywać pozytywną wartość.

Lars Hecht: Tak, dokładnie. Potem jest cały trade-off biznesu, który jest czymś, na czym chcemy się bardziej skupić i na czym widzieliśmy bardzo obiecujące wyniki. Ten biznes jest bardzo interesujący. Nie ma tutaj granic. Myślę, że jest to bardzo interesujący produkt, który może być używany na wiele sposobów w różnych kształtach i formach. My zrobiliśmy ciekawe badanie, w którym oferujemy bardzo dobry produkt o nazwie: „max protection” – jest to nasza własna marka, bardzo gorące narzędzie do wosku do pojazdu. I kiedy pytamy naszych klientów, nawet w naszym najlepszym pakiecie na myjni, czy chciałby dodać więcej max protection, zawsze odpowiada twierdząco. W przeszłości uważano, że jeśli kupisz najlepsze mycie ze wszystkim, to nic więcej nie potrzeba. Ale udowodniliśmy im, że się mylą i faktycznie zachwycają się tym, że dostają więcej ochrony, więcej wosku.

Paula Thomas: Tak. Bardzo mi się podoba, że przytoczyłeś ten punkt Lars. Przypomniałeś mi o jednym z moich poprzednich gości, którego zapytałam o ulubione statystyki lojalnościowe. Był to statystyk z Australii, powiedział mi, że założeniem specjalistów od lojalności jest to, że największa szansa jest w tych średnio zamożnych klientach. Natomiast raczej nie kupią oni najwyższego pakietu. Nasze założenie jest takie, że to właśnie tam możemy napędzać bardziej opłacalne zachowania. Adam powiedział mi, że to właśnie ci najbogatsi klienci zawsze będą mieli apetyt i będą najbardziej skłonni do jeszcze większej konwersji i kupowania więcej od Ciebie. I to jest coś, co myślę, że po prostu założenia uznajemy za niemożliwe. Ale jak powiedziałeś: sky is the limit.

Lars Hecht: Cóż, nie mogę przypisać sobie tej zasługi, ponieważ to samo powiedziałby mi CMO – Kevin Lewis. Jako zespół trzeba się zastanowić co oferujesz swoim najlepiej płacącym klientom i co można zrobić, a my dodaliśmy dodatkową max protection. Fajnie jest móc zobaczyć efekty i pozytywne skutki swoich decyzji, prawda?

Paula Thomas: Tak, absolutnie. Dam tylko szybkie sprostowanie. To był Adam Schaffer, który teraz mieszka w Londynie. Załączę w notatkach link do nagrania z nim, jeśli ktoś chciałby więcej informacji, ponieważ dużo wyniosłam z tej rozmowy. Cieszę się, że jest to wam znane zjawisko i że się tym dzielicie. Brawo dla Kevina Lewisa, który wniósł te spostrzeżenia do Circle K.

Moje ostatnie pytanie, Lars, to tajemnice sukcesu. Dotknęliśmy już kilku rzeczy. Myślę, że bardzo wyraźnie powiedziałeś, że nie ma jednego sposobu dla wszystkich. Ciągła nauka jest czymś, co słyszę w kontekście twojej pracy, a także rozmieszczenie geograficzne. Wiem, że bierzesz pod uwagę zachowanie, które będzie tak dramatycznie różne, jak powiedziałeś: w Danii i USA była trzykrotność, natomiast w Kanadzie była wielokrotność sześciu dla klientów myjni. Więc to są niesamowite spostrzeżenia. Czy są jakieś inne rzeczy, które uważasz, że są ważne dla każdego słuchacza, gdy myślą szczególnie o lojalności typu subskrypcji?

Lars Hecht: Jedno z moich powiedzeń brzmi: do dnia, w którym pierwszy człowiek stanął na księżycu – niebo było granicą. Nie jestem wielkim teoretykiem spiskowym, ale od tego dnia wszystko było według mnie możliwe. Więc testuj, ucz się, ponoś porażki i poruszaj się naprzód. To nie ma końca. Nie ma jednego sposobu dla wszystkich. I po prostu idź i zrób to, bo jeśli ty tego nie zrobisz, ktoś inny to zrobi.

Paula Thomas: Cóż, idealne słowa na zakończenie. Więc słuchaj, to była niezwykła rozmowa, wiele z niej wyniosłam. Chcę więc bardzo podziękować Lars’owi Hecht’owi – dyrektorowi kategorii w Circle K, dziękuję bardzo z Let’s Talk Loyalty.

 

0

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.