KPI lojalności + podsumowanie AI

Niniejszy artykuł stanowi skrót przetłumaczonek transkrypcji wywiadu przeprowadzonego przez Paulę Thomas w ramach podcastu Let’s Talk Loyalty z Donem Smithem, która jest dyrektorem ds. doradztwa Brierley w ramach odcinka #668, który w języku angielskim można odsłuchać pod tym linkiem.  

Poniżej również prezentujemy podsumowanie rozmowy przygotowane przez Chat GPT:

Wywiad z Donem Smithem, dyrektorem ds. doradztwa w Brierley (Capillary Technologies), koncentruje się na optymalizacji wskaźników lojalnościowych KPI. Smith podkreśla, że retencja klientów to nie tylko statyczna miara – ważne jest monitorowanie zmian w zachowaniach konsumenckich, udziału w portfelu oraz jakości pozyskiwanych klientów. Omawia też znaczenie lojalności emocjonalnej i nietransakcyjnych działań klientów (np. recenzje, zaangażowanie w mediach społecznościowych), które powinny być nagradzane. Wskazuje na potrzebę prostych, spersonalizowanych kampanii i efektywnego łączenia danych CRM z ofertami promocyjnymi. Kluczowe jest również mierzenie wpływu programów lojalnościowych na marże i sprzedaż oraz tworzenie pozytywnego doświadczenia konsumenckiego.

Paula: Witam w dzisiejszym odcinku Let’s Talk Loyalty i Loyalty TV. Mówi Paula Thomas. Cieszę się, że mogę dziś rozmawiać z Donem Smithem. Wielu z was zna go z roli dyrektora ds. doradztwa w firmie Brierley. Don dołącza do mnie, aby podzielić się swoją wiedzą na temat optymalizacji niektórych z najczęściej stosowanych wskaźników KPI przez specjalistów ds. lojalności.

Don: Dziękuję za zaproszenie, Paula, cieszę się, że tu jestem. Przejdźmy więc od razu do rzeczy.

Paula: Oboje właśnie spędziliśmy razem niezwykły czas na konferencji Captivate, do której wrócimy za chwilę, ponieważ naprawdę zainspirowało mnie jak głęboką masz wiedzę. Naprawdę czułam się, jakby to była klasa mistrzowska, szczególnie po stronie KPI, której, jak wiem, nasza publiczność jest bardzo głodna i którą zamierzasz się z nami dzisiaj podzielić. Ale zanim przejdziemy do rozmowy o tych aspektach spodziewasz się, że mam, bardziej ogólne pytanie. Uwielbiamy zadawać je naszym gościom, aby poznać ich, jako ludzi. Zatem chciałam zapytać Cię, co lubisz czytać, jeśli chodzi o zagadnienia związane z życiem, przywództwem lub, oczywiście, lojalnością. Zatem Don – moje pierwsze pytanie, jaka jest twoja ulubiona książka?

Don: Moją ulubioną książką, Paula, jest „Ekonomiczna teoria demokracji” autorstwa słynnego ekonomisty Anthony’ego Downsa, którą napisał w latach 50. ubiegłego wieku. Być może nie otrzymasz tej odpowiedzi od innych gości podcastu, ale jest to jedna z nich, a ja zaczynałem swoją karierę w środowisku akademickim. Byłem politologiem i była to jedna z pierwszych rzeczy, które przeczytałem na studiach. Podstawowym założeniem jest to, że oto ekonomista mówi: wow, zastanawiam się, czy moglibyśmy wziąć teorie dotyczące tego, jak klienci robią zakupy i teorie dotyczące tego, jak działa mikroekonomia i zastosować je w polityce.

Autor wymyślił bardzo dedukcyjny zestaw hipotez, cóż, tak naprawdę twierdzeń i hipotez pochodnych na temat tego, jak wyborcy głosują, co leży w ich własnym interesie ekonomicznym. Równocześnie porusza zagadnienia skrótów w procesie decyzyjnym i heurystyk, aby to zrobić. Jako osoba, której pasją jest tworzenie dobrych programów konsumenckich, lojalnościowych i angażujących, uważam, że podstawy są bardzo ważne. Musimy przyjąć perspektywę klienta lub konsumenta i musimy zaprojektować programy, które są dla niego łatwe do zrozumienia i uczestnictwa oraz upewnić się, że są one w najlepszym interesie tego konsumenta. A jeśli mamy jasno określoną teorię działania i nie próbujemy zagotować oceanu zbyt wieloma gwizdkami i dzwonkami oraz zbyt wieloma sygnałami informacyjnymi lub kosztami, mamy naprawdę atrakcyjne rozwiązanie lojalnościowe.

Paula: Wow. Cóż, słuchaj, to brzmi jakby było ponad moje siły, Don. Nie obiecuję, że to przeczytam, ale wiem, że masz doktorat z nauk politycznych. Tak więc dla mnie prostota jest jedną z najważniejszych wartości, zwłaszcza że wszyscy jesteśmy przytłoczeni mediami społecznościowymi, skrzynkami e-mailowymi lub czymkolwiek innym, jak mój ulubiony tytuł książki. Właściwie, mówiłam to w programie kilka razy, może ci się to spodobać. Nie chodzi o treść książki, ale o jej tytuł. Ma około 20 lat. Ale pamiętam tytuł książki Don’t Make Me Think. I pomyślałam, że to genialne. O mój Boże, tak mi ulżyło.

Don: I widzimy to w życiu, prawda? Jakby każdy chciał wprowadzić tyle zmiennych do programu. I to jest dobre rozwiązanie, jeżeli zwiększa doświadczenie klienta, czyniąc je zabawnym i istotnym. Ale gdy przekraczasz pewną granicę, może być to przytłaczające.

Paula: Całkowicie tak jest. Możemy więc bardzo łatwo popaść z jednej skrajności w drugą. Czasami padamy ofiarą własnych ambicji, a czasami także skali naszych przedsięwzięć. Absolutnie.

Don: Nie mógłbym się bardziej zgodzić.

Paula: Niesamowite. Posłuchaj. Wspomniałeś, że zaczynałeś w środowisku akademickim i najwyraźniej jesteś w świecie biznesu i lojalności również od dłuższego czasu. Opowiedz nam trochę o swojej karierze.

Don: Cóż, lojalność jest naprawdę moją pasją. Pracuję w tej branży od 18 lat, zacząłem od Brierley. Brierley był oczywiście pierwszym uczestnikiem przestrzeni lojalnościowej, zajmując się doradztwem, a także hostingiem technologii pierwszych narzędzi do prowadzenia programów lojalnościowych. I świetnie się bawiłem. Pierwszą dekadę mojej kariery spędziłem w środowisku akademickim. Byłem politologiem. Ale takim politologiem, który naprawdę koncentrował się na statystyce i ekonometrii, aby zrozumieć, jak działają programy rządowe. I to tłumaczenie bardzo, bardzo ładnie przeniosło się do świata biznesu. A więc było to dla mnie naturalne, że odszedłem ze środowiska akademickiego i dołączyłem do świata biznesu. Pracuję w Capillary, a właściwie w Brierley od 18 lat. Capillary zostało przejęte kilka lat temu.

Paula: Niesamowite.

Don: Tak.

Paula: Chciałam cię poprosić o wyjaśnienie tej kwestii, ponieważ Brierley to znana marka. Tak. Hal Brierley jest naprawdę swego rodzaju ojcem chrzestnym nowoczesnej lojalności. Był jednym z niezależnych konsultantów programu American Airlines Advantage. Odegrał kluczową rolę w programie United, wprowadzając program Hertza na rynek i tak naprawdę napisał książkę. Założył również Epsilon Consulting oraz Brierley, jako pierwszy tego rodzaju think tank. Zastanawiał się nad ważnymi zagadnieniami. Jak tworzymy programy? Jak znaleźć rozwiązania, które działają? Mieliśmy też wiele innych osobowości i prowadziliśmy jedne z największych programów na świecie.

Don: I myślę, że kilka lat temu, kiedy zostaliśmy przejęci przez Capillary Technologies, muszę ci powiedzieć, że był to jeden z przypadków, w których czekolada naprawdę spotyka się z masłem orzechowym, jak w tej starej reklamie cukierków Rhesus. Ponieważ uważam, że marka Brierley ma ogromną wartość. Ludzie zaufali nam, że zaprojektujemy programy, dostroimy je i sprawimy, że będą działały ciężej. I na tym polega doradztwo strategiczne. To nasza pasja. Jestem podekscytowany możliwością kierowania tą częścią biznesu. Ale Capillary działało na scenie przez około 15 lat, głównie w Indiach, Azji Południowo-Wschodniej, naprawdę zdobywając coraz większą obecność na rynku. I to, co zrobili bardzo cicho, ale bardzo dobrze, to zbudowali najlepszą platformę technologiczną, najlepszą platformę SaaS na rynku, naszym zdaniem. I myślę, że naprawdę zainwestowali i poświęcili swój czas. To produkt bogaty w funkcjonalności z wbudowanymi rozwiązaniami sztucznej inteligencji. To najlepsze w swojej klasie rozwiązanie technologiczne. A oni przychodzą i mówią, że chcielibyśmy mieć możliwości doradztwa strategicznego i listę klientów Brierley. I to była jedna z tych rzeczy, w których nie było to wrogie przejęcie. To było jak małżeństwo.

Paula: Wow. Pamiętam, że Anish Reddy, jeden z założycieli Capillary, powiedział dokładnie to na konferencji Captive A w zeszłym roku, Don. Wiesz, dobrze jest mieć piękną platformę. Ale jeśli nie wiesz, co zamierzasz z ną zrobić, to tak naprawdę nie ma to sensu.

Don: Peter Elbers, dyrektor generalny Indigo, kiedy wygłaszał swoje przemówienie, Paula, został zapytany o analizę kosztów w relacji do korzyści. Jak poznać prawdziwy wpływ programu lojalnościowego na wzrosty sprzedaży? A ja pomyślałem, że udzielił najlepszej i najbardziej szczerej odpowiedzi w historii, która brzmi: to zbyt trudne do zmierzenia. Ale wiem, że to działa, ponieważ widzę to w reakcjach naszych klientów. A ja widzę to w podwyższonym i ulepszonym doświadczeniu klienta. I myślę, że to absolutnie właściwe podejście. Możemy próbować analizować rzeczy do śmierci i debatować nad metodologiami statystycznymi. Istnieją jednak bardzo proste rzeczy, którym można się przyjrzeć, aby zobaczyć, gdzie program działa dobrze, a gdzie można go nieco bardziej usprawnić.

Don: I myślę, że jedną z rzeczy, kiedy mówimy o tym, jak wiele możemy wycisnąć z najpopularniejszych wskaźników KPI, jest pięć prostych lekcji, prawda? Po pierwsze, retencja nie jest pojęciem dychotomicznym. I pozwól mi to wyjaśnić. Myślę, że gdybyśmy zapytali ludzi, którzy teraz nas słuchają i powiedzieli: wiesz, czy znasz swój współczynnik retencji klientów lub członków programu z roku na rok lub z okresu na okres? Zdecydowana większość odpowiedziałaby, że tak, jest to wskaźnik KPI, który znajduje się na ich dashbordzie. Na przykład – utrzymuję 68% klientów. Staram się uzyskać poziom 72%.

Paula: Tak. I oni by o tym wiedzieli.

Don: Problem z tą miarą jest następujący. Powinieneś znać swoją retencję, ale to maskuje inne zjawisko. Jest nim utrata lojalności uczestników programu. Chcę przez to powiedzieć, że możesz kupować markę X, potem kupować inną markę, a następnie wrócić do zakupów marki X. Zatem kupowałem markę X w obu analizowanych okresach, czyli mam zachowany dychotomiczny wynik. Ale co, jeśli w tym okresie faktycznie zaczniesz odchodzić od marki i zaczniesz być konsumentem kilku innych konkurencyjnych marek? I to jest problem. Co z tego, iż taki konsument jest traktowany, jako lojalny, gdy w praktyce kupuje tylko jedną trzecią wartości z poprzedniego roku. To problem, który należy rozwiązać. Myślę, że w takich przypadkach, zjawisko to dotyczy także innych klientów. I naprawdę warto się temu przyjrzeć.

A ponieważ myślę, że istnieje efekt Pareto, wiele marek powie, że 80% naszej aktywności pochodzi od 20% naszych najlepszych członków. I może to być prawda, ale Paula, te 20% nie jest stałe w czasie. Myślę, że naprawdę trzeba podążać za przepływami konsumentów pomiędzy kategoriami produktowymi. Należy działać. Gdy zauważysz, że ktoś się wycofuje i odchodzi od Twojej marki, musisz uruchomić proaktywny zasięg i zrobić coś specjalnego, aby go odzyskać lub utrzymać. To samo dotyczy klientów, w sytuacji gdy ich liczba zaczyna rosnąć. Celebruj ich, zaskakuj i zachwycaj czymś, doceniaj ich wkład i rób dla nich więcej. Chodzi mi o to, że te sygnały danych są nisko wiszącymi owocami w każdej bazie danych lojalnościowych lub CRM. To zadziwiające, jak często ich nie używamy, ponieważ są to tak proste kampanie wyzwalające. I jak wiesz, mały zasięg, gdy jest spersonalizowany, przechodzi długą drogę.

Paula: Oczywiście. Tak.

Don: Myślę, że ta lekcja dotycząca retencji jest prawdziwa. Myślę, że jest też druga lekcja, którą… Założę się, że często słyszysz o dziurawym wiadrze i markach mówiących o tym, że utraconych Klientów zastępują nowopozyskanymi?

Paula: Tak.

Don: I myślę, że takie podejście jest w porządku. Ale jedną rzeczą, której nauczyliśmy się przez lata, jest kontrolowanie tego procesu. To ważne, aby skupić się na jakości, a nie na ilości. Chcę przez to powiedzieć, że to się dzieje cały czas. Stosujemy też miarę o nazwie Ballard, czyli stosunek uczestników aktywnych do tych, którzy odchodzą. I mierzymy to nie tylko liczbą aktywnych klientów, ale także tym, jak często robią zakupy i ile wydają. Często mierzymy również inne pożądane zachowania, które są zgodne z teorią działania programu. Ale chodzi oczywiście o to, że chcemy wypełnić lejek większą liczbą nowych klientów, niż liczba tych, którzy odeszli.

Don: Ale nawet jeśli nie osiągam tego celu, jeśli pozyskuję wysokiej jakości klientów, którzy doceniają mój produkt i są skłonni zapłacić wyższą cenę lub chcą robić rzeczy, które są dobre dla nas i dobre dla klienta, to naprawdę tego szukam. A jeśli konsumenci, których tracę generowali niższą marżę, to w porządku jest pozwolić niektórym z nich odejść. Myślę, że wszyscy pamiętają przypadek Groupon, wiesz, w czasach, gdy działali jak burza. Groupon był najgorszym z możliwych narzędziem do pozyskiwania klientów do programów lojalnościowych, ponieważ ludzie po prostu chcieli skorzystać z promocji, nie byli lojalni. Cóż stawali się klientami jednej transakcji. Wiesz, to czego chcielibyśmy, to aby klienci, którym zapewniam świetne wrażenia i świetny program, kontynuowali zakupy i transakcje z nami, ciesząc się korzyściami z programu i stając się lojalnymi wobec marki. I to są ludzie, którym należy się przyjrzeć. Utrata kilku klientów jest w porządku, o ile pozyskujesz kolejnych, którzy są wysokiej jakości i robią rzeczy, których potrzebujesz, ponieważ jest to korzystne zarówno dla ciebie, jak i dla nich.

Paula: Niesamowite. Myślę, że tytuł tego odcinka powinien brzmieć „Dobrze jest stracić kilku klientów”. Może to radykalne, ale w rzeczywistości oślepiająco oczywiste. To znaczy, musimy być brutalni.

Don: Tak, myślę, że przynajmniej wiemy, co się dzieje z naszymi marżami. I myślę, że jest to jedna z tych dwóch, najważniejszych lekcji, że trzeba iść z prądem. Kiedy zajmujesz się lojalnością, powinieneś koncentrować się na wpływie na sprzedaż i marżę.

Paula: Tak.

Don: I myślę, że zbyt często nie rozumiemy wszystkich sposobów, w jakie marża jest obniżana poprzez interakcje z klientami, ponieważ większość marek, na przykład w handlu detalicznym, większość marek, nie wszystkie, będzie komunikować obniżki ceny bezpośrednio, prawda?

Don: Powiedzą po prostu, że te rzeczy są w tym tygodniu tańsze o 20% i mamy ceny wyprzedażowe. W tym samym czasie będą również wykonywać pracę CRM, komunikując do uczestników swojego programu lojalnościowego akcje typu: „jeśli wydasz 100, otrzymasz dodatkowo 20 zniżki” I taka komunikacja rezonuje. Jest częścią strategii marki. Z jednej strony oferujesz wszystkim uczestnikom rabaty. Z drugiej dodatkowe korzyści uczestnikom programu lojalnościowego, jak na przykład bezpłatny produkt. A chodzi o to, że wszystkie te trzy rzeczy wpływają na sprzedaż i zachowania klientów. A jako statystyk bardzo chcę wiedzieć, i mówię to wszystkim naszym klientom, musimy zrozumieć, ile podwójnych czy potrójnych ofert obniżek ceny mamy w naszym miksie komunikacji.

Don: Ponieważ niektórzy członkowie programów lojalnościowych są bardzo, bardzo dobrzy w czekaniu, aż pojawi się jakaś niesamowita wyprzedaż lub wyprzedaż w tym samym czasie, w którym otrzymują oferty ramach komunikacji opartej o CRM. I to może być trudne do przejścia. Może to być również bardzo dobra rzecz, jeśli skłania konsumenta do zakupu, ponieważ wiesz, że redempcja rodzi przyszłą lojalność. I uwielbiamy, gdy klienci czują, że program lojalnościowy przynosi im korzyści. Ale musisz trzymać rękę na pulsie, ponieważ myślę, że jako marketerzy lojalnościowi wszyscy często jesteśmy pod presją pracowników działu finansów i ludzi, którzy twierdzą, że lojalność to centrum kosztowe. A ja lubię podejmować dyskusję i mówić: hej, tak naprawdę, jeśli spojrzeć na erozję marży, która istnieje w handlu lub usługach, to w rzeczywistości jest ona często wyższa. W rzeczywistości jest wyższa w działaniach opartych na CRM i bezpośrednich obniżek ceny niż w ramach strategii lojalnościowej.

Dobre programy pozwalają klientom na skorzystanie z trzech nakładających się ofert obniżki ceny, ale znajdują sposoby, aby uczestnicy pracowali na ich rzecz ciężej. A to z kolei może zmniejszyć zależność od rabatów i innych promocji, jeśli zostanie wykonane prawidłowo. I to jest to, co chcę, aby więcej marek propagowało redempcję przy użyciu analizy oczekiwanych przyszłych zachowań uczestników. Paula, widzę, że robisz u nas zakupy, ale nigdy nie kupowałaś dżinsów ani ubrań casualowych. Oto twoja nagroda. Dziś taka oferta kosztuje mnie 10 dolarów, ale na sprzedaży pierwszej pary dżinsów, jaką kupisz, zarobię 25 dolarów. Jest to propozycja korzystna dla obu stron, ponieważ jeśli oferta nie będzie Ci się podobać, to wykorzystasz ją po prostu na inny towar, na to co chcesz. Ale jeśli jesteś skłonna z niej skorzystać, są szanse, że kupisz po raz pierwszy nową dla Ciebie kategorię towarów, której zakupy będziesz ponawiać. Będziesz się czuć, jakbyś wygrała. Namówiłem cię do wypróbowania nowego produktu, który moim zdaniem będzie miał wysoki wskaźnik retencji w kategorii. Obie strony wygrały, prawda? To znaczy, tego właśnie chcemy.

Paula: Całkowicie, tak. Jest tak wiele rzeczy, które chciałabym z Tobą poruszyć, Don. Pierwszą kwestią jest to, że masz całkowitą rację, finansiści często mogą powiedzieć, o mój Boże, to katastrofa, jeżeli pozwalamy klientom skorzystać z dwóch lub trzech nakładających się rabatów. Rozmawiałam w tym programie, z przedstawicielami programów lojalnościowych działających w różnych modelach, na przykład programów koalicyjnych. Ale wiesz, tak długo, jak finanse się zgadzają, a marża jest w jakiś sposób pokrywana, to oferta podwójnych czy potrójnych obniżek ceny jest bardzo ekscytująca. I stąd bierze się to przywiązanie uczestników. Całkowicie się z tym zgadzam. A z perspektywy konsumenta, im taniej tym lepiej. Innym elementem, który uwielbiam, jest pomysł proaktywnego zachęcania do zakupu nowej kategorii. I myślę, że rozmawiałam o tym z przedstawicielem Panera Bread. Nie mogę sobie przypomnieć, ale pamiętam rozmowę z jednym z naszych gości, który zachęcał uczestników, aby poza wizytą na lunch kilka dni w tygodniu, spróbowali także oferty śniadaniowej. Albo kawy. W kategorii restauracji, ludzie mają swoje nawyki i ulubione miejsca. Sama mam swoje przyzwyczajenia. Więc jeśli, jako restauracja masz dobre śniadanie i raz mnie wciągniesz, będę po nie wracać.

Don: Całkowicie się zgadzam. I często, wiesz, możesz to zrobić z nagrodami o wysokiej postrzeganej wartości. Panera nie jest naszym klientem, ale podoba mi się ich program. Myślę, że zrobili wiele mądrych rzeczy. Jedną z rzeczy, które jako członek Panera ciągle otrzymywałem, było hej, przyjdź dziś po darmowe wypieki. Mamy bajgla lub mufinkę. Cóż, nie trzeba było długo czekać, by zdać sobie sprawę, że używają tylko zasobów dostępnych w sklepie, dzięki czemu unikali też konieczności wyrzucania towaru, który inaczej mógłby się przeterminować.

Don: Zaskoczmy i zachwyćmy uczestników prezentem o wysokiej postrzeganej wartości. I wiesz, przyjdę na tę wspaniałą kawę, którą mają. I myślę, że to mądry sposób. To rozwiązanie korzystne dla obu stron. Równocześnie, jeżeli konsument nie chce korzystać z oferty, nie musi tego robić. Ale są bardzo duże szanse, że wiele osób tego próbuje. Na zasadzie – oh potrzebuję znów skorzystać z tej oferty. Muszę przynieść kilka takich ciastek do biura.

Paula: Absolutnie. I znowu, nie będziemy w stanie porozmawiać o wszystkim czym się z nami podzieliłeś. Ale dla mnie idea udziału w portfelu konsumenta jest prawdopodobnie tą, której nie poświęca się wystarczająco dużo uwagi. Myślę, że zadam pytanie w imieniu publiczności, Don. Z pewnością, wiesz, prowadziłam programy lojalnościowe 10 lat temu, więc nie mam aktualnej wiedzy co jest możliwe do osiągnięcia z analizy danych. Ale czy możliwe jest, aby dowiedzieć się, gdzie klienci wydają pieniądze na ofertę konkurencji?

Don: Absolutnie. Choć jest to podchwytliwe. Jedną z rzeczy, które chciałbym powiedzieć, jest to, że zbadałem różne komercyjnie dostępne źródła. Najlepszym źródłem informacji na temat udziału w portfelu są uczestnicy Twojego programu lojalnościowego, Twoi goście i Twoi klienci. Dlatego też religijnie dbamy o to, aby regularnie pytać ich, gdzie jeszcze robią zakupy w tej kategorii? I prosimy ich, aby oszacowali, ile wydali na naszą markę i na marki konkurencyjne lub podali procent, użyli suwaka, jednej z tych rzeczy. I wiele osób powie, wiem że nie można na tym polegać. Wiesz co? W rzeczywistości jest to niezwykle dokładne źródło. Jedną z rzeczy, o których wiemy, jest to, że ludzie tak naprawdę nie mają powodu, by kłamać w ankiecie lub wprowadzać cię w błąd. Są całkiem uczciwi. I myślę, że uzyskanie w ten sposób danych dotyczących udziału w portfelu jest niezwykle pomocne. A regularne mierzenie tych rzeczy jest pomocne, ponieważ kiedy projektujemy programy, nie tylko dajemy naszym klientom racjonalny powód do robienia zakupów z marką.

Staramy się kultywować emocjonalną więź z nimi, sprawiając, że czują się docenieni, że zawsze wprowadzamy coś nowego i zabawnego, seksownego, co utrzymuje zaangażowanie marki i naprawdę pokazuje prawdziwe uznanie. A jeśli to zrobimy, naturalnie zaobserwujemy zmiany w tym udziale w portfelu. Możemy mieć w tym zakresie różne przypadki. Na przykład, naszą klientką może być studentka, która kupuje moją markę modową i cóż, nie wygląda na szczególnie fantastycznego klienta, dopóki nie zdamy sobie sprawy, że mamy 80% udziału w jej szafie. Gdy tak jest to świętuj i traktuj ją jak członka rodziny królewskiej i daj jej znać, że to doceniasz. I podobnie, możemy znaleźć kogoś, kto wydaje u nas tysiące dolarów i pomyśleć, że to mój najlepszy klient w historii. I będzie to bardzo upokarzające, gdy otrzymasz odpowiedź zwrotną. Widzieliśmy to również w grupach fokusowych. Cóż, prawdopodobnie masz 25% mojego udziału w moim portfelu, ale chętnie kupiłbym również te inne marki. Dlatego uważam, że trzeba to korzystać także z innych parametrów badawczych, wykraczając poza udział w portfelu i korzystać na przykład z net promoter score. Wiesz, lubię wskaźnik net promoter score, ale myślę, że to, czy ktoś poleciłbyś markę, jest zbyt ograniczonym podejściem. To sięgnięcie do wymiaru racjonalnego, a nie emocjonalnego.

Paula: Tak. Na pewno poruszymy teraz również ten temat, Don. Jest tak wiele tematów. Rozmawialiśmy o udziale w portfelu, ale krótko wspomniałeś o zachowaniach nietransakcyjnych. Dla mnie to okazja aby porozmawiać o zagadnieniu, o którym nie mówi się wystarczająco dużo. Myślę, że prawie wszyscy mają jasność co do tego, że muszą zapewnić odpowiednią analitykę zachowań transakcyjnych. Ale co z postami w mediach społecznościowych? A co z poleceniami? A co z tymi wszystkimi innymi rzeczami?

Don: Absolutnie. Ale postrzegamy to również jako szansę. I należy o tym mówić. Jesteśmy wielkimi fanami, a ja jako architekt wielu programów szczególnie, wyraźnego nagradzania za działania nietransakcyjne, nawet jeśli niekoniecznie są one pozytywne. Myślę, że jedną z najważniejszych rzeczy jest to, że jeśli klient robi u Ciebie zakupy online należy mu coś zaoferować mu coś za napisanie recenzji produktu lub podzielenie się swoimi doświadczeniami. Nawet jeśli nie było to pięciogwiazdkowe doświadczenie, jeśli poświęca czas na opublikowanie recenzji, napisanie zdania z konstruktywną opinią, należy go nagrodzić za zrobienie tego. Podziękować zaangażowanie. Istnieje niezliczona liczba sposobów, prawda? Wiele marek wie jak wygląda kadencja między kolejnymi transakcjami.

Don: Paula, wyobraź sobie, że właśnie poszłaś na bardzo udane zakupy w centrum handlowym w Dubaju. Zrobiłaś duże zakupy. Wydałaś dużo na swoją ulubioną markę. Co prawda nie tak dużo, jak dwa lata temu, ale to wciąż wysoka nominalnie kwota. W takim momencie nie chcesz otrzymać emaila z ofertą wyprzedażową lub kuponem rabatowym. Oczekujesz raczej uznania i ofert nietransakcyjnych, prawda? Chodzi mi o to, że dla jednego z naszych klientów – retailerów modowych, zrobiliśmy e-mailing, w którym opisaliśmy, na jaką okazję klienci, którzy kupili daną sukienkę ją zakładają, jak układa się na różnych typach ciała, jak nosić z nią pasek, jakie buty do niej założyć. Itd. Ludzie naprawdę to uwielbiają, ponieważ nie próbujesz im czegoś sprzedać, mówisz: oto co kupiłeś. Sprawdź jak wyglądają w tym inni członkowie, prawda? To ekscytujące. I to jest ten poziom, na którym mówisz doceniam cię jako klienta. Dziękujemy za skorzystanie z naszego produktu. Oto jak z niego korzystać. I myślę, że takie działania są częścią szerszego spektrum doświadczeń użytkowników, których nie możemy zaniedbać, gdy zawsze skupiamy się na twardych wskaźnikach.

Mam tu na myśli media społecznościowe, nagradzanie za zaangażowanie uczestników, wypełnianie ankiet, itd. Wszystkie takie działania powinny być nagradzane. Chodzi mi o to, że jeśli spojrzysz na program NASCAR, który jest na rynku, nagrody dla fanów NASCAR, mają tak wiele różnych odmian. Organizatorzy tego programu nagradzają ludzi za przychodzenie na wydarzenia, uczestnictwo w zlotach i to są bardzo słuszne inicjatywy.

Paula: To prawda.

Don. Tak. Jako statystyk, często słyszę, że niecałe 2% klientów osiąga ten poziom zaangażowania. Moja odpowiedź zawsze brzmi: skoro tylko 2% klientów osiąga ten poziom zaangażowania, to prawdopodobnie jest to te 2 procent, które kocha Twoją markę i jest jej ambasadorami, którzy wzmacniają jej przekaz. Nie należy się zniechęcać pojedynczymi procentami.

Paula: Tak.

Don: W przypadku nietransakcyjnych działań angażujących należy prostu spojrzeć na nie i powiedzieć: chciałbym je rozwinąć, jeśli mogę. Chciałbym określić ilościowy wpływ takiego działania. Nie wolno nam zakładać, że wszyscy klienci będą się tak angażować. Powinniśmy celebrować zachowania tych osób, które angażują się w markę poza transakcją, gdyż to właśnie w ten sposób tworzy się trwałą relację, która sprawia, iż klienci nie odchodzą i tak naprawdę kultywuje się tę prawdziwą więź emocjonalną, która owocuje przez długi czas cyklu życia klienta.

Paula: Na sto procent. Moim zdaniem, jeśli wskaźnik wynosi dwa procent, to istnieje dziewięćdziesiąt osiem procent możliwości. Ponownie, tak długo, jak jest to ostatecznie mierzone i nadal opłacalne, jest to niesamowity pomysł i absolutnie taki, który należy wykorzystać. Innym elementem, który uważam za ważny, jest oczywiście to, że wartość budżetu przeznaczanego na nagrody za takie nietransakcyjne zachowania nie musi być ogromny. To znaczy, ludzie po prostu docenią taki gest. Szczerze mówiąc, nie sądzę, by liczyła się konkretna wartość.

Don: I nie sądzę nawet, by w większości przypadków klienci racjonalnie podchodzili do matematyki. Myślę, że ludzie doceniają, gdy takie inicjatywy są podejmowane. Doceniają, że są pytani o opinię.

Paula: Tak.

Don: Jeden z naszych klientów pozwala ludziom zameldować się w sklepie, podczas wizyty, za pośrednictwem aplikacji mobilnej. Ten klient rozumie, iż nie każdy jest w stanie robić zakupy codziennie, niezależnie jak bardzo byśmy sobie tego życzyli. W konsekwencji stara się nagrodzić klientów i potrzymać zaangażowanie za pośrednictwem działań grywalizacyjnych lub drobnych nagród.

Paula: Tak.

Don: Uwielbiam, gdy klient jest bliski nagrody, ale jeszcze jej nie otrzymał. Wystarczy, że znajdziemy sposób na to, aby przyznać mu pełne prawo do jej otrzymania.

Paula: Cóż, słuchaj, czuję, że moglibyśmy rozmawiać godzinami, Don, ale poruszyłeś także inny ważny temat, na którym dziś zakończę. Odniosłeś się do lojalności emocjonalnej. I znowu, jest to temat, który był często omawiany w programie. Jakie jest twoje zdanie na ten temat? Czy klienci zwracają na to wystarczającą uwagę? Czy im się to udaje? Jak myślisz, czy udaje im się to osiągnąć?

Don: Cóż, myślę, że odpowiedź brzmi: tak. Każdy zapewne słyszał termin lojalność emocjonalna i wszyscy o tym mówią. Ale jest to trochę mgliste pojęcie, a pomiar wymyka się większości praktyków. A ja miałem to szczęście, że kiedy pracowałem w Brierley, a spędziłem trzy lata mojego życia z moim wspaniałym zespołem, naprawdę pracując nad stworzeniem najlepszego sposobu pomiaru lojalności emocjonalnej w porównaniu z lojalnością racjonalną. I faktycznie przeanalizowaliśmy setki różnych wskaźników, aby znaleźć nasze rozwiązanie. Nazywa się ono BLQ, Brierley Loyalty Quotient. W rzeczywistości znaleźliśmy sposób na pomiar lojalności emocjonalnej. Kiedy pytamy konsumentów o parametr udziału w portfelu, zadajemy im kilka pytań na temat ich ulubionej marki. Zadajemy siedem pytań racjonalnych i siedem emocjonalnych. I wyniki rozkładamy na skali od 0 do 100, która pokazuje percepcję marki wobec konkurencji. I to jest najważniejszy insight.

Nie chodzi o dążenie do osiągnięcia idealnego pomiaru każdego z parametrów, ale o próbę zrozumienia, jaki jest postrzegany miks i jak możemy go poprawić. Dlatego uważam, że wsłuchanie się w opinię konsumentów pod kątem lojalności emocjonalnej jest ważniejsze niż cokolwiek innego, co można zrobić, a marki muszą zaangażować się w to jako część ciągłego rozwiązania pomiarowego. Ponieważ wiele marek regularnie przeprowadza NPS. Niestety, często robią to również zaraz po transakcji, co nie jest moim ulubionym momentem. Ponieważ uważam, że należy mierzyć całość relacji. Ale jeśli zamierzasz robić NPS i mieć narzędzie do śledzenia NPS, umieść tam również pytania dotyczące lojalności emocjonalnej. I upewnij się, że nie porównujesz się do jakiegoś niebotycznego standardu. Porównaj się ze swoją branżą i konkurentami, z którymi współdzielisz swoich klientów. I to da ci pogląd, którego potrzebujesz. Próbując wprowadzić do swojego programu więcej zabawnych, empirycznych doświadczeń, aby uczcić sukcesy swoich uczestników, powinieneś być w stanie zaobserwować poprawę wyników lojalności emocjonalnej. Z pewnością jesteśmy dumni z tego, jak to mierzymy, ale to nie jest fizyka jądrowa. Chodzi o to, by po prostu to robić, testować różne podejścia i dowiedzieć się, co działa. I nauczyć się czegoś, aby zmierzyć, jak sobie radzimy i dowiedzieć się, jak możemy się poprawić.

Paula: Niesamowite. Cóż, słuchaj, w związku z tym, Don, myślę, że to właściwe miejsce, aby przede wszystkim ogromnie podziękować Ci za to spotkanie poświęcone temu o czym powinniśmy myśleć, gdy prowadzimy nasze programy lojalnościowe, kochamy naszych klientów i naprawdę upewniamy się, że uzyskujemy najlepszy zwrot z inwestycji. Zgaduję, że wiele osób będzie chciało mieć większy dostęp do slajdów, w które włożyłeś tyle pracy. Chciałam zadać ci pytanie, które będzie jednym z ostatnich. Wiem, że nie jest to oferta dostępna gdzie indziej, ale powiedziałeś, że jeśli ludzie skontaktują się z tobą lub ze mną, możesz, jak sądzę, przeprowadzić prywatne bezpłatne warsztaty, które pomogą im zrozumieć niektóre z tych kwestii.

Paula: Tak. Cieszymy się, że możemy to zrobić z każdą marką. Z pewnością nie zrobilibyśmy tego z konkurentami naszych Klientów lub innymi agencjami, ale jeśli zarządzasz marką i chciałbyś usiąść i po prostu porozmawiać o niektórych z najważniejszych wskaźników, benchmarków i ram lojalności oraz o tym, jak wycisnąć trochę więcej soku ze swoich wskaźników KPI, z przyjemnością przeprowadzimy 45-minutowe lub godzinne bezpłatne warsztaty. Obiecuję, że jest to naprawdę łatwe i przyjazne, a nie super techniczne.

Paula: Niesamowite. Wiem, że będzie to niezwykle przydatne. Oczywiście umieścimy twój profil LinkedIn bezpośrednio w notatkach do tego odcinka. Jeśli ktoś chciałby skontaktować się ze mną lub oczywiście bezpośrednio z Donem, jak właśnie usłyszeliście, jest on gotów Wam pomóc. Państwa gościem był Don Smith, wiceprezes i dyrektor ds. konsultacji w Brierley należącym do Capillary Technologies.

Paula: Dziękuję bardzo od Let’s Talk Loyalty i Loyalty TV.

Don: Dziękuję za zaproszenie, Paula.

0